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CARNE

Les voy a presentar un lote de novillas Black Baldies.

66 cabezas de ganado

del mismo reba�o de Eagle, Colorado.

230 y 229 $.

229 y 230 $.

66 novillas pesadas por dos, vendidas por el precio de una.

Se pesan dos y se da el lote.

Esto hace 244.

Est� bien, Viktor.

Oskar, �llevaba 215?

S�, se�ora.

Est� bien, gracias.

De nada.

Folgers, 251.

Est� bien, Folgers.

Indian, 238.

Est� bien, Indian.

Warren Monfort empez�

en la industria de alimento para ganado en 1930.

Mont� una f�brica de embalaje en 1970.

Tenemos 2 cebaderos.

Este que ven aqu� y otro en Gilchrist,

tenemos una capacidad de 9.000 cabezas.

- �Aqu�? - No en Gilchrist.

Nuestra capacidad es de 120.000 reses.

�No hab�a dicho 19.000?

He dicho 9.000 en Gilchrist, en el otro cebadero.

- �9.000? - 9.000.

Aqu� tenemos 65.000 reses.

65.000.

Con una capacidad de 125.000. Esa es la capacidad.

Tenemos 65.000, pero la capacidad es de 125.000.

- 125.000. - Eso es.

Aqu�, en el cebadero de Kuner.

No lo entiendo.

Tenemos 65.000 reses en este cebadero,

pero nuestra capacidad es de 125.000.

Eso es, ya entiendo.

Y tenemos 9.000 en Gilchrist, pero la capacidad all� es de 120.000.

S�lo compramos terneros de 1 a�o,

que pesan entre 250 y 340 kg.

- �Cada ternero? - S�, cada ternero.

Cuando salen de aqu�, pesan entre 500 y 545 kg.

Entre 500 y 545 kg.

�Ven ese largo tubo plateado?

Los copos de ma�z suben por ah� al elevador.

- �Ese que est� all�? - S�.

En esta parte, tenemos un se�or que coge el cami�n,

va a los fosos de ensilaje y lleva el alimento

que vierte en esos canales.

Entonces se transporta por esos dos largos tubos

- al elevador. - No lo entiendo.

Ese hombre va al foso de ensilaje, en este lado,

despu�s vierte el alimento en esos dos canales.

Ese alimento se pesa en esos largos tubos.

- Tenemos aproximadamente 9.000. - �Ya?

Por supuesto, la semana est� a punto de terminar.

Aproximadamente 650, y en Kansas City tenemos aproximadamente 450.

En Springfield tendremos aproximadamente 800.

En Oklahoma City y Dodge City ten�amos aproximadamente 200 ayer.

En Salina...

- �Todo terneros? - Bueno, hay algunas novillas.

Tendremos 1.500 novillas esta semana.

Pero sobre todo terneros.

Di �rdenes muy estrictas

sobre la calidad de las novillas que compraron.

Les he dado un susto de muerte, como debe ser.

Quiero una cierta calidad o nada...

es as�.

Tenemos suficiente.

Tengo todo lo que me has permitido comprar.

El mercado est� a la baja.

Elevamos las costillas, bajamos la espalda y...

Nuestros precios estar�n en la lista de la semana pr�xima.

Eso no me interesa.

Yo fijar� el precio la semana pr�xima.

Absolutamente.

Esto se enviar� el 5, �no? Martes.

�Vamos! �Tienes un pedido para m�?

Se enviar� el jueves, chaval, tengo que darme prisa.

Lo necesito ma�ana.

Debe llegar el domingo.

Si sale el mi�rcoles para llegar el viernes, �est� bien?

De acuerdo. �Lo tienes a mano?

�Vamos, dispara!

32 cajas de costillas 109, de 20 a 22 unidades.

Tengo chulet�n, pero nada por debajo de 3,6 kg.

Voy a tener, pero no antes de dos semanas.

La semana que viene tengo de 3,6 a 4,5 kg.

No puedo tener de menos de 3,6 kg, no sacrificamos novillas j�venes.

Todas nuestras reses son grandes novillos sin grasa.

Podr�a intentar conseguirte morrillo de Monfort,

pero yo no tengo nada tan ligero.

�Qu�? Lo voy a intentar. Es todo lo que puedo hacer.

S�, Bob, ll�mame de aqu� a dos semanas,

si estos precios o estos productos te interesan.

Pi�nsatelo.

Vendemos mucho del 119 en el �rea de Dallas,

lo hacen a la barbacoa.

Me alegro de hablar contigo, Bobby. Adi�s, hasta pronto.

Bob Parris. Soy yo, �qu� tal?

Un segundo, �te puedo volver a llamar? Tengo otra llamada. Adi�s.

�C�mo podemos a�adir sabor?

�Es la primera vez que nos dicen

que nuestra carne picada no tiene sabor!

Hemos tenido problemas con carne demasiado dura

o ese tipo de cosas, pero jam�s problemas con el sabor.

A lo mejor est�s resfriado.

A m� nunca me ha pasado.

Es posible, pero desde que trabajo aqu�,

nunca he tenido este problema.

No s� qu� decir.

Te propongo esto:

parejas de carrilladas no clasificadas, entregadas el lunes a 1,04 $.

Es lo mejor que puedo hacer.

�Prefieres volverme a llamar?

�De qu�? �De filetes?

Aproximadamente 1,30 o 1,31 $.

Yo no tengo, pero puedo intentar conseguirte.

�Quieres 6 cajas? Venga, habla, yo no s� lo que quieres.

Muy bien, 6 cajas de filetes.

P�deme m�s cajas,

encontrar� a alguien para llenarlas.

�No quieres? De acuerdo, Solly, est� bien.

Espero que podremos envi�rtelo.

Tendr�s los filetes.

�Solly, cr�eme!

�Solly!

�Ya est�, bobo!

Soy Bert Curran, de Monfort.

Est�s en la lista de morosos.

Entre Denver y aqu� tengo un problema.

El dinero puede estar en Denver...

�Y por 17.000 $?

Te lo agradezco, porque acabo de hablar...

S� que te est�s expandiendo, Field.

S� que tienes proyectos ambiciosos.

Pero alguien me acaba de decir:

"Los bancos prestan dinero, nosotros vendemos carne"

�l lo tiene muy claro.

Y es un tipo bastante duro,

yo no querr�a enfurecerlo.

32 cajas de filetes de 12 a 14 unidades,

1 caja de filetes de 1� y una caja de espaldilla de 1�.

�Tienes a alguien que vende de primera, o qu�?

�Qu� les vas a decir, Al?

Escucha, uno que quiere comprar de primera

est� muy equivocado, eso es todo.

Kenny Monfort nos dice que desanimemos este tipo de compra

porque no se encuentra.

Hola, t�o, �c�mo est�s?

�Qu� hacemos ahora?

No tenemos cuartos traseros,

es todo lo que te puedo decir.

Solly, esc�chame.

Vi a Baby Huey y a los dem�s, y les dije:

"Solly quiere cuartos." Me dijeron que ya estaban en la rampa.

All� est� todo mezclado, �c�mo lo hacemos? No podemos descolgarlos en la planta.

Tenemos un problema, es todo los que te puedo decir, cielo.

Salom�n, �qu� has hecho?

Hemos comprado 6.932 reses, est�n todas all�.

Para Monfort hay un total de 6.363.

Hemos sacrificado 8.223 reses la semana pasada,

de las que 7.305 eran nuestras.

Tenemos 218 vacas y bueyes

y 700 cabezas de raza canadiense.

Prevemos sacrificar 4.625 reses esta semana,

de las que 2.000 son nuestras

y 2.625 nos vendr�n de fuera.

- Tenemos 62.645... - �Cu�nto se prev�?

- 4.625 reses. - �Sacrificadas?

- No, hablamos de previsiones. - De acuerdo.

En Kuner tenemos 62.645 reses

y en Gilchrist, 94.901,

de las que 3.296 son de fuera.

En total hay 154.250 reses de Monfort.

Tenemos aproximadamente 2.900 de nuestras reses

que tienen que llegar.

�C�mo va lo tuyo?

El servicio de noche ha empezado hoy con 30 personas.

Tenemos empleadas a 170 personas.

Ciertas piezas son relativamente baratas y las vendemos bien.

Los lomos y los costillares.

No s� si eso va a durar.

Estamos un poco nerviosos con la idea de tener tantos empleados.

Nuestras ventas son de 380.000 $ por semana,

un poco menos de lo que nos gustar�a.

�Y vuestras ventas de Jack Steaks?

Rondan los 60.000 $ por semana,

de 60 a 80.000 $.

Pero la semana anterior llegaron a los 118.000 $.

�Vais a hacer una promoci�n con ellos este mes?

S�, pero ser� una promoci�n especial.

Se han enviado cartas a cierto n�mero de personas,

en un �rea determinada. La oferta ser� dirigida.

�Ellos no van a reducir su precio?

No, intentamos fomentar que bajen su precio.

He preparado un formulario sobre eso.

- �Lo ha recibido? - S�, no lo he le�do todav�a.

Proponemos dos precios diferentes,

un precio fijo durante 9 meses, o un precio decreciente.

Estamos intentando fomentar el Jack Steak a 99 centavos.

Es un buen precio.

- �En este momento est� en 1,09 $? - S�, en 1,09 $.

Si pudi�ramos bajarlo a 99 centavos,

vender�amos aproximadamente un 50% m�s.

�Los cebaderos est�n h�medos?

Aqu� est�n todas las lluvias.

Solo tuvimos 130 mm de lluvia la semana pasada.

Pero en t�rminos de humedad y temperatura,

durante casi la mitad de la semana pasada,

hemos tenido por lo menos el 100 % de humedad.

No ha habido ninguna evaporaci�n, eso est� claro.

Este gr�fico muestra lo que pas�.

Mis rodillas me lo advirtieron.

S�, en efecto, podr�a envi�rselo

para que lo compare con sus rodillas.

O yo podr�a hacer un informe sobre mis rodillas.

Lo cierto es que llovi� en los dos cebaderos la semana pasada.

Ha habido 67 mm m�s en Kuner que en Gilchrist.

La semana anterior fue al contrario.

�Se ha previsto el precio para el ganado de bater�a?

Tratamos de reducirlo.

Veo una muy ligera disminuci�n, pero es �nfima.

Para el ganado que queremos comprar,

los precios est�n estables, no bajan pr�cticamente nada.

Lo que se vende en este momento cuesta unos 50 centavos,

pero con los costes de alimentaci�n, hay que contar 63 o 64 centavos.

Para el ma�z se acab� el precio de alrededor de 5 $.

Por 45 kg de ma�z hay que contar con 5,50 $ o 5,70 $,

pero eso va a aumentar hasta 6 $ por 45 kg de ma�z.

Hemos tenido muchos a�os incre�bles.

Los a�os malos para el autom�vil

fueron buenos a�os para el consumo de carne de vaca.

Cuando la gente no hace gastos importantes,

tienen a menudo m�s dinero

para gastar en cosas como comida, etc...

Todo parece indicar

que la gente no hace grandes compras.

El �nico aparato dom�stico que se vende bien,

es el congelador.

La gente est� nerviosa y hace provisi�n de comida.

Almacenan reservas, lo que perjudica al mercado,

pero tambi�n comen m�s carne si tienen un congelador

que si tienen que ir a la tienda.

7 minutos en agua caliente y est� descongelado.

Se abre el huevo,

la cortadora tambi�n viene,

podemos cortarlo, picarlo,

para s�ndwiches, ensaladas, desayunos, para lo que queramos.

Se elimina cocinar, pelar,

todos los residuos y desechos.

Hace 4 a�os,

despu�s de 10 a�os de desarrollo en la Universidad de Cornell,

empezamos a probar el mercado

para ver si el producto gustaba.

Hoy la empresa vale millones.

- �Usted estaba en Cornell? - No, yo estaba en Penn State.

- �La yema est� ah�? - S�, est� en el centro.

Les resumo brevemente el proceso.

Cogemos 12 huevos y los separamos.

Ponemos la yema en un tubo muy fino de salchicha.

Cocemos ligeramente ese tubo.

Cogemos la yema y la depositamos en ese recipiente exterior.

Est� 3/4 partes lleno.

Retiramos la yema ligeramente cocida

y la metemos en ese recipiente que luego se llena.

Lo cerramos y lo hacemos girar en agua caliente para cocerlo.

La fuerza centr�fuga mantiene la yema en el centro.

Despu�s del ba�o el huevo est� completamente cocido.

�Se mantiene en el molde?

No, el molde lo quitamos para liberar la yema.

�Como un efecto vascular?

Introducimos en la yema un poco de f�cula modificada

para que se adhiera a la clara.

Cuando se corta, la yema no se despega,

como en un huevo cocido individualmente.

Esta es una explicaci�n muy simplificada.

Tenemos 36 patentes en este producto y la maquinaria es muy compleja.

Pero eso es lo que hacemos con este producto.

Reconstruimos 12 huevos en una forma pr�ctica.

En lugar de tener 12 huevos, tenemos el equivalente a 17 huevos

cortados en rodajas.

Esto cuesta alrededor de 1,40 $

y la docena de huevos cuesta 70, 80 o 90 centavos.

Yo soy tambi�n el responsable del mercado internacional.

Hemos vendido este producto en Europa,

donde la docena de huevos cuesta 2,00 $.

La reacci�n all� ha sido incre�ble.

Es posible que se venda m�s en Europa que en los Estados Unidos.

�Lo van a producir aqu� y a exportarlo?

Tenemos planes para montar operaciones conjuntas

con f�bricas all� si esto marcha.

Esto podr�a funcionar en las dos direcciones.

Quer�amos hablar con ustedes

de estos huevos y de boller�a y ensaladas

que hemos creado y que a�n no est�n en el mercado.

Y saber si su centro de distribuci�n est� interesado en estos productos.

Si lo est�n, tenemos un programa para ustedes y sus distribuidores,

para que se interesen por estos productos.

Tenemos un problema con la distribuci�n en este pa�s.

Este huevo es un producto b�sico, pero lo venden como especial,

a�adiendo un margen del 25, 35 o 40 %.

Eso nos ha permitido tener mucho �xito, de acuerdo,

pero nos gustar�a que se vendiera como un producto corriente,

con un margen del 15% y un gran volumen de ventas.

Su empresa, por ejemplo, podr�a hacerlo.

�Vamos, avanzad! �Entrad ah�!

He examinado lo que estuvimos hablando.

La empresa ha decidido

renovar su oferta a los representantes sindicales:

un nivel salarial 4 y un solo hombre en el pesaje.

La empresa se preocupar� entonces

de las cuestiones planteadas por los empleados de ese sector.

No podemos justificar la presencia de dos personas

en ese puesto.

Especialmente en un punto de la cadena

donde s�lo se cargan 2 o 3 lotes de corderos al d�a,

seg�n las llegadas previstas por el servicio de explotaci�n.

En otras palabras, el aprovisionamiento determina

cu�ntos lotes de corderos salen de la c�mara frigor�fica.

La empresa estima que actualmente

debemos retomar la conversaci�n con el sindicato, sobre la base

de nuestra negociaci�n inicial, que preve�a un solo hombre.

Si algunos trabajadores no tienen nada que hacer,

tenemos derecho a mantenerlos ocupados

durante sus 8 o 9 horas de trabajo.

Esa es nuestra posici�n hoy.

Nuestra principal preocupaci�n

es retomar la conversaci�n sobre el pesaje.

Ustedes tienen derecho a reestructurar,

pero si luego creemos que eso es un error,

tenemos el derecho a decirlo y tratar de resolver el problema.

Tendremos problemas, estoy seguro.

No habr� problemas, Bill.

Van a crear un gran problema, Harvey estar� de acuerdo conmigo,

tiene que estarlo, �l sabe de lo que hablo.

Vuelvo al argumento del principio. Necesitamos a dos personas

para pesar, empujar y clasificar los corderos,

porque una no puede cubrir los dos puestos al mismo tiempo.

Decimos que ustedes solo pesen los corderos.

El supervisor si he comprendido bien,

puede rellenar las etiquetas

comprobando que la factura es exacta.

Intento explicarle, Harvey lo sabe bien y me gustar�a que lo dijera,

que si tenemos un hombre que s�lo pesa

y otro que s�lo empuja,

no vamos a mantener el ritmo en los dos sectores.

Tenemos a todos los dem�s que no hacen nada

- mientras esperan el pesaje. - �Espere!

�A prop�sito de esos que no hacen nada,

Harvey puede verificar o confirmar lo que digo,

no hay muchos! Hay un gran malentendido con eso.

Lo �nico que le quiero decir, Bill,

es que la direcci�n de la empresa

est� de acuerdo en un puesto de pesaje de nivel 4

y conservar el mismo n�mero de hombres,

es todo.

De acuerdo con el nivel 4 en el pesaje.

Hemos negociado los niveles, los salarios y los puestos

en la �ltima reuni�n. No vamos a renegociar todo el servicio de nuevo.

Yo no renegocio todo el servicio, s�lo hablo del pesaje.

Que dos hombres pesen y seleccionen.

Para mantener el ritmo de los dos servicios,

es necesario que lo hagan dos hombres.

El supervisor est� all� y se va a ocupar

del equipo para la jornada.

�l organizar� el trabajo con ustedes.

Y si no he entendido mal, ustedes pesar�n

y se ocupar�n de que avancen los corderos.

La selecci�n se puede hacer en su tiempo de trabajo.

Y si un trabajador ve que hay que atender a los grandes corderos del siguiente lote,

tambi�n puede ayudarles.

Hemos eliminado el puesto

del hombre que saca los corderos de los refrigeradores.

Ese trabajo recae en el pesador.

�l debe recorrer toda la longitud de la gu�a de la c�mara frigor�fica

y llevar 15, 20 o 25 corderos a la vez.

Si tiene que embalar y cargar 300 corderos por hora,

no aguantamos el ritmo.

Cuando faltan corderos en un puesto,

atosigamos al empujador, pero �l no puede seguir el ritmo.

Bill, me habla de lo que va a pasar o podr�a pasar,

pero todav�a no lo han intentado.

Lo intentamos desde hace semana y media. Preg�ntele a Harvey.

Lo hacemos despu�s de un acuerdo verbal,

desde hace semana y media, Norm.

Estamos llegando al final de la segunda semana.

Han entendido lo que quiere la direcci�n

y lo que ha dicho. Es lo que le puedo decir, Bill.

Ponga un pesador en la cadena, su salario es de nivel 4,

el producto llega por la cinta o en una caja,

pesa el cordero y escribe el peso en la caja...

Perd�n, pesa el producto,

anota el peso en la caja, lo empuja y espera el siguiente.

Nuestro pesador tiene que seleccionar de 2.500 a 3.000 corderos al d�a.

Tiene que examinar cada cordero.

La etiqueta debe indicar: tama�o grande, mediano,

corriente, macho cordero joven, etc...

y tiene que clasificar el cordero en la categor�a correcta.

Es una gran responsabilidad.

Algunos clientes aceptan animales grandes,

otros los rechazan o no los quieren muy grandes.

La responsabilidad de este puesto

excede la de un simple pesador en una cadena.

Es lo que le digo.

Confunden su responsabilidad con la de la empresa.

La empresa es la responsable de lo que vende a los clientes.

Usted nos ha convocado, Norm, no lo hemos pedido nosotros.

Llevamos trabajando as� una semana y media.

Pensamos que ser�a nuestra responsabilidad.

Sabemos hacer el trabajo, sabemos lo que quiere la empresa.

Si usted dice que no debemos hacerlo,

que quede claro desde ahora.

Si corderos duros terminan en esos camiones

o en el cliente equivocado, no vengan a decirnos:

"�Qu� ha pasando con los animales enviados

"a Rosen, Froelich o Sandman?

"Eso no es lo que quer�an."

Usted dijo que era nuestra responsabilidad,

hemos hecho el trabajo y ahora dice...

Yo no he dicho eso.

Usted me ha explicado lo que hacen, Bill.

Nosotros decimos que van a pesar corderos, por un nivel 4.

Lo dem�s es responsabilidad de la empresa.

Eso debe quedar claro para que sepamos exactamente

cu�les son nuestras responsabilidades en el pesaje.

Queremos evitar que nos digan despu�s:

"Ustedes no hacen su trabajo,

"son responsables de la selecci�n de los corderos

"y de las etiquetas y no lo han hecho".

Por eso hay que clarificar todo esto.

Yo creo que un nivel 4 para un pesador est� bien,

si no hace m�s que pesar y asegurar

que los corderos est�n conformes a cada pedido.

Pero si debe hacer toda la selecci�n,

la responsabilidad del puesto no es la misma.

Bill, se lo repito,

su responsabilidad es el pesaje de los corderos.

La compa��a es responsable de todo lo dem�s.

La selecci�n no entra en nuestras negociaciones.

Yo pens� que s�.

�Podemos hacer una pausa?

John, lo repito otra vez.

- Lo he comprendido. - De acuerdo.

�D�nde estamos, Bill?

Si he entendido bien,

queremos reabrir las negociaciones sobre el puesto de pesador, �no?

Hemos conseguido que ese puesto tenga un salario de nivel 4,

pero ellos quieren que tenga m�s trabajo.

Adem�s, no estamos de acuerdo con su composici�n del equipo.

S�lo aceptamos

que se retome como se debe la negociaci�n sobre el pesaje.

Volvemos a la negociaci�n y el contrato indica un nivel 4.

Y si ellos quieren que se seleccionen los corderos,

que se pongan las etiquetas y lo dem�s,

esto se convierte en una reivindicaci�n personal.

Porque si el trabajador est� sobrecargado de trabajo,

como t� dices que estar�

empujando 600 corderos por hora,

no podr� hacerlo.

�Imposible!

Tiene que empujar los corderos 60 metros desde la c�mara frigor�fica.

�Es imposible!

Hay que sacar 600 animales por hora, seleccionarlos

y examinarlos uno por uno.

Yo s� que el supervisor no tendr� tiempo para hacerlo.

Querr�n que aceptemos un puesto a tiempo parcial

con un nivel superior, pero vamos a decir que no de inmediato.

Porque habr� que hacer lo que piden

con un n�mero fijo de hombres y no de otra manera.

En realidad, John, me temo

que eso funcione bien durante una semana,

pero en cuanto salgan corderos duros,

vendr�n y nos dir�n: "Est�is despedidos, chavales.

"Vosotros sois responsables de la selecci�n.

"Los clientes se quejan de la calidad, est�is despedidos."

No podemos aceptarlo.

Hoy vamos a aceptar

el nivel 4 para el pesador, eso es todo.

Ellos aceptar�n solo un pesador

y mantendr�n el otro puesto en el mismo nivel.

Si eso no funciona, habr� que hacer algo.

T� sabr�s en uno o dos d�as c�mo funciona la cosa.

- Ya lo sabes. - Lo s� y eso me da miedo.

Si eso no funciona ma�ana o pasado ma�ana,

dile al tipo sobrecargado que presente una queja

y reexaminaremos el problema. No podemos hacer m�s.

Ahora estamos verdaderamente en un callej�n sin salida.

Hemos llegado a un punto donde...

- Hazlos entrar. - De acuerdo.

Norm, pensamos que va a haber problemas.

Pero tambi�n podr�a ser que no los haya.

Aceptamos hoy que el pesador sea pagado con el nivel 4.

En cuanto a la propuesta sobre la composici�n del equipo,

si es lo que quieren, est� bien,

pero no aceptaremos sin haber comprobado que funciona.

Hablo de trabajadores que tienen ritmos diferentes.

La semana pasada seguramente hablaron del puesto 5,

de los cargadores.

Proponemos que el trabajador del puesto 6 se convierta en pesador.

No sabemos qu� va a pasar o c�mo va a funcionar.

Aceptamos que el pesador sea del nivel 4

por pesar los corderos. Lo aceptamos.

Para el resto, ustedes tienen derecho a reorganizar

y nosotros tenemos tambi�n el derecho de reivindicar.

Pero no queremos encontrarnos

con un trabajador que lo �nico que hace es empujar los animales

y un pesador que,

cuando no est� ocupado

o no llega alg�n cordero,

debe hacer el trabajo del otro.

Eso es lo que inquieta a Bill y tiene raz�n.

�l cree que si tuvi�ramos dos pesadores,

podr�an trabajar juntos muy bien.

Puede que volvamos a hablarle de eso muy pronto.

Queremos el pesador, nos corresponde,

y aceptamos el nivel 4.

Pueden reorganizar o hacer lo que deban hacer.

Todo lo que hemos dicho, John, es que creamos puestos

o empleos, que sean eficaces.

Pensamos sinceramente

que los empleados hacen todo lo posible cada d�a.

Nosotros aseguramos que se les pague.

En cuanto a esa inquietud y esa preocupaci�n

sobre la sobrecarga de trabajo, etc...

Nuestra preocupaci�n es la misma que la suya, Norm,

queremos que todo funcione lo mejor posible.

Nuestra preocupaci�n es id�ntica a la suya.

Bill plantea este problema porque trabaja all�

y cree que habr� problemas. Quiz�s no los haya.

El supervisor no ha dicho nada.

Est� en su derecho.

Vamos a reorganizar el trabajo all� como debe ser.

Todo el mundo estar� muy contento y nadie tendr�

problemas serios por tener demasiado tiempo libre.

Es todo lo que decimos.

Intentamos equilibrar el reparto del trabajo.

Les devolvemos un nivel 4 por el pesaje

y la responsabilidad del pesador.

Se trata de marcar la etiqueta y la hoja de pedido,

que ponga una cruz,

una firma o lo que sea necesario.

De acuerdo, aceptamos.

En 1973 el rendimiento de nuestras inversiones, como saben,

ha bajado.

Es la primera vez que esta empresa se ha visto decepcionada

con los resultados de sus inversiones.

Un estudio hecho por A. J. Becker & Co. en Chicago,

una sociedad bancaria de inversiones,

ha revisado la historia de los dos fondos de alrededor de 9 a�os,

el de "Cebaderos Monfort" y el de "Compa��a de Embalaje Monfort",

los dos fondos b�sicos de inversi�n.

Han concluido que los rendimientos de estas inversiones

hasta 1972,

se sit�an entre el 10% de los mejores del pa�s,

en una categor�a de cartera comparable.

Los rendimientos en 1973

se han situado en el 10% inferior.

Y los rendimientos en 1974 estar�n en el 5% inferior.

Ese dinero nos pertenece.

Muchos creen que porque nunca han visto

o tocado ese dinero,

es un regalo que nos ofrecieron.

Es un regalo,

pero en forma de salario o dinero que nos pertenece.

Estoy contento de que hay�is venido todos.

Yo he cotizado desde hace 10 a�os.

Somos pocos los que hemos aguantado y estamos ah� desde hace 10 a�os.

Al principio so��bamos con los resultados que obtendr�amos

al cabo de 10 a�os.

Y al cabo de 10 a�os, el sue�o es muy decepcionante.

Hay una cosa sobre la que deber�amos insistir:

ese dinero pertenece a los empleados de esta empresa

y no a la sociedad Monfort.

Ese dinero es nuestro.

Anteriormente, ninguno de nosotros

sab�a realmente c�mo se invert�a, si en el carb�n o en lo que sea.

No ten�amos ni idea de c�mo se invert�a nuestro dinero.

Se lo pedimos a alguien que no conoc�amos.

En el futuro debemos saberlo todo, porque es nuestro dinero.

No le pertenece a nadie m�s.

En cuanto a los nuevos fondos que ha mencionado,

creo que todo el mundo deber�a conocer los detalles,

en lugar de contentarse con decir:

"Tienen unos nuevos fondos.

"Firmen estos formularios, devu�lvanmelos

"y vuelvan a casa".

Cuando se contrat� ese fondo yo ten�a 35 a�os,

no pensaba en absoluto en estas cosas.

Pero ahora tengo 50 y es diferente.

Todos los que tienen ahora 35 a�os,

tendr�n 50 un d�a

y deber�an pensar en ello.

Normalmente nuestro programa

consist�a en comprar un novillo de 320 kg,

engordarlo 205 kg

para revender un novillo de 525 kg.

Con el nuevo programa,

compraremos un novillo de 365 kg, es decir, 45 kg m�s,

para engordarlo 147 kg

y revenderlo en 512 kg. Es solo un poco menos.

Pero es una reducci�n importante al nivel del cebadero.

�Cu�nto disminuir� el consumo de cereales con ese programa?

�Ser� alrededor

de 9, 10 u 11 kg de cereal por animal y d�a?

No, ser� una media de 8 kg.

- Alrededor de 8 kg. - De cereales.

As� es, 8 kg de cereales.

Vamos tambi�n, de media,

a suprimir 25 d�as de engorde.

Por cada animal que sale del cebadero,

eso representa un ahorro de 204 kg de cereales,

que son aproximadamente nueve fanegas,

u ocho fanegas, creo.

450.000 reses pasar�n por el cebadero

el a�o pr�ximo.

Eso supone un ahorro de 3,6 millones de fanegas.

�Cu�l es la responsabilidad moral

de Estados Unidos en tanto que consumidor y productor?

Exportar cereales no es solo

moral o humanitario.

Necesitamos el dinero para comprar petr�leo.

Los economistas, se preocupen o no por los dem�s, dir�n:

"Debemos exportar cereales para importar petr�leo".

A largo plazo, yo me pregunto

si no nos volveremos muy ego�stas.

Y si un d�a nos hacemos aut�nomos en materia de energ�a

y ya no necesitamos exportar cereales,

si no le diremos al resto del mundo que se las apa�en.

En ese caso, habr�a que gastar mucho m�s dinero

en armamento, porque tendr�amos un problema con eso.

No creo que haya grandes guerras

a causa de una ideolog�a,

el comunismo contra la libre empresa.

Comenzamos a utilizar bastante

nuestros recursos potenciales, de energ�a y de alimento.

Pero en el futuro,

las grandes guerras estallar�n

debido a la escasez de productos b�sicos.

En mi escenario para el futuro,

habr� reservas importantes de carne de vaca

para los pr�ximos tres a�os,

mientras que nos deshacemos de algunos otros excedentes.

En mi opini�n, esto significa que los precios en promedio

probablemente no aumenten mucho en los pr�ximos tres a�os,

a nivel del cebadero y del embalaje.

Podr� haber una subida de precios a causa del coste del transporte,

del coste y de los m�rgenes de la venta minorista,

aunque estos ya son lo suficientemente altos.

Pero creo que los precios ser�n estables durante tres a�os.

Entonces, cuando hayamos llegado a un consumo de 50 kg por persona,

en ese momento veremos

los precios, a nivel de cebadero y de embalaje,

aumentar probablemente un 50%,

incluso el 75% o el 100% respecto a hoy.

La carne de vaca se volver� muy cara.

Suficientemente cara para que el propietario del rancho

tenga un beneficio en ese momento,

el cebadero tendr� beneficios

y el agricultor vender� sus cereales m�s caros.

La carne de vaca ser� cada vez m�s un art�culo de lujo.