All language subtitles for Steve Jobs The Lost Interview 2012

Sou o Bob Cringely.

H� dezasseis anos,

quando fazia a minha s�rie televisiva,
Triumph of the Nerds,

entrevistei Steve Jobs.

Isso foi em 1995.

Dez anos antes, Steve deixara a Apple,

ap�s uma contenda que deixou marcas
com John Sculley,

o CEO que trouxera para a empresa.

Na altura da entrevista,
Steve geria a NeXT,

a empresa especializada em computadores
que criou ap�s deixar a Apple.

Mal sab�amos que dentro de 18 meses,
ele venderia a NeXT � Apple,

e seis meses depois,
seria o administrador de tudo.

Em virtude de como as coisas funcionam,

apenas us�mos uma parte da entrevista
na s�rie.

E, durante anos,
pens�mos que o resto estava perdido,

porque a grava��o original desaparecera,

quando foi enviada
de Londres para os EUA, nos anos 90.

Mas, h� uns dias atr�s,
Paul Sen, o realizador da s�rie,

encontrou uma cassete VHS
dessa entrevista, na sua garagem.

H� muito poucas entrevistas televisivas
com Steve Jobs,

e boas, quase nenhumas.

Raramente mostram o carisma, a candura
e a vis�o, como esta entrevista mostra.

Assim, para honrar um homem incr�vel,
aqui fica a entrevista na sua totalidade.

A maior parte nunca foi vista.

Como � que come�ou
com os computadores pessoais?

Bem...

Esbarrei com o meu primeiro computador
aos 10 ou 11 anos.

E � dif�cil lembrar-me dessa altura.

Agora, sou um f�ssil velho.

Ou seja, faz uns 30 anos
que eu tinha 10 ou 11 anos.

E ningu�m tinha visto um computador.

S� os viam em filmes

e eram umas caixas grandes que zumbiam...

Por alguma raz�o,
consideravam as unidades de fita

o s�mbolo do que era um computador,

ou, de alguma forma, as luzes a piscar.

Nunca ningu�m tinha visto um.

Eram coisas misteriosas e poderosas,

que faziam alguma coisa em segundo plano.

Por isso, ver um e poder usar um

era um grande privil�gio.

E eu entrei na NASA,
que tem o Centro de Pesquisa Ames aqui.

Pude usar um terminal de time-sharing.

N�o cheguei a ver o computador,
mas vi um terminal de time-sharing.

� dif�cil relembrar o qu�o primitivo era.

N�o havia computadores
com um monitor gr�fico.

Era literalmente uma impressora.

Era um teleimpressor com um teclado.

Assim, tecl�vamos as ordens,

esper�vamos um pouco, e aquilo fazia...

E dizia-nos algo.

Mesmo assim, foi algo marcante,

sobretudo para um mi�do de 10 anos,

ser poss�vel escrever um programa
em BASIC ou FORTRAN.

Na verdade, a m�quina pegava na tua ideia,

executava-a e devolvia-te
alguns resultados.

Se fossem os que tinhas previsto,

o teu programa funcionava.
Foi uma experi�ncia bem entusiasmante.

Assim, fiquei

bastante cativado pelo computador.

Para mim,
o computador ainda era misterioso,

estava do outro lado de um cabo,

e eu ainda n�o tinha visto
o verdadeiro computador.

Depois, fizeram-me visitas guiadas
a computadores, onde vi o seu interior.

E fiz parte de um grupo
na Hewlett-Packard.

Aos 12, liguei ao Bill Hewlett,
que vivia na Hewlett-Packard na altura.

O que volta a tornar-me antiquado,

mas todos os n�meros estavam listados.

Bastava-me procurar na lista telef�nica
pelo seu nome.

Ele atendeu o telefone

e eu disse: "Ol�, chamo-me Steve Jobs.
N�o me conhece, mas tenho 12 anos,

"estou a criar um medidor de frequ�ncias
e preciso de umas pe�as sobressalentes."

E ele falou comigo uns 20 minutos.

Nunca me irei esquecer.

E deu-me as pe�as.

Al�m disso, deu-me um emprego de ver�o,
na Hewlett-Packard.

E eu tinha 12 anos na altura.

Isso teve uma influ�ncia not�vel em mim.

A Hewlett-Packard era a �nica empresa

que tinha visto com aquela idade,

o que formou a minha vis�o
daquilo que era uma empresa

e do qu�o bem
tratavam os seus funcion�rios.

N�o se falava de colesterol nessa altura.
Por isso,

costumavam dar uma grande quantidade
de donuts e caf� �s 10:00 da manh�.

Todos faziam uma pausa
para caf� e donuts.

Atrav�s de pequenas coisas como essa,
tornava-se claro

que a empresa reconhecia
o verdadeiro valor dos seus funcion�rios.

De qualquer forma,
uma coisa levou � outra na Hewlett-Packard

e eu comecei a ir
aos seus laborat�rios em Palo Alto,

nas ter�as-feiras � noite,
com um pequeno grupo

para conhecermos investigadores e assim.

E vi o primeiro computador de secret�ria
alguma vez feito,

o Hewlett-Packard 9100.

Era quase do tamanho
de uma mala de viagem,

tinha um pequeno ecr�
de tubo de raios cat�dicos

e era completamente aut�nomo.

N�o havia cabo nenhum
a esconder-se por tr�s de uma cortina.

E eu apaixonei-me por ele.

E pod�amos program�-lo em BASIC e APL.

Eu arranjava boleia para a Hewlett-Packard
e ficava horas

� volta daquela m�quina,
a escrever programas para ela.

Isso foi o princ�pio.

E conheci o Steve Wozniak
por volta dessa altura, tamb�m.

Talvez um pouco mais cedo,
quando tinha uns 14 ou 15 anos.

E demo-nos bem imediatamente.

Foi o primeiro que conheci
que sabia mais de eletr�nica que eu.

E eu fiquei...

Gostei muito dele.
Ele era uns cinco anos mais velho que eu.

Ele tinha ido para a universidade,
mas sido expulso por pregar partidas,

e vivia com os pais,

frequentava a De Anza,
a universidade comunit�ria local.

Torn�mo-nos amigos rapidamente
e come��mos a fazer projetos juntos.

Lemos sobre...

Lemos uma hist�ria na revista Esquire

sobre um tipo chamado Captain Crunch,

que supostamente fazia chamadas gr�tis.

J� ouviu falar disto, claro.

E volt�mos a ficar cativados.

Como � que isso era poss�vel?

E pens�mos que devia ser uma mentira.

Come��mos a pesquisar em bibliotecas,

� procura dos tons secretos
que nos permitissem fazer isso.

E, na verdade, uma noite,

est�vamos no Centro
do Acelerador Linear de Stanford,

e nos confins da biblioteca t�cnica,

mesmo na �ltima estante,
na prateleira do canto inferior,

encontr�mos uma revista especializada
da AT&T que explicava tudo.

� outro momento que n�o esquecerei.

Quando vimos a revista, pens�mos:
"Meu Deus! � tudo verdade."

Assim, come��mos a construir um aparelho
que fizesse esses tons.

E funcionava da seguinte forma.

Quando faz�amos uma chamada
de longa dist�ncia, costum�vamos ouvir...

Certo? Ao fundo?

Eram tons que soavam

como as teclas do teu telefone,

mas n�o os atingias
por a frequ�ncia ser diferente.

Afinal esse era o sinal que o computador
de um telefone fazia para outro,

controlando os computadores na rede.

A AT&T cometeu um erro fatal ao conceber

a rede telef�nica original,
a rede telef�nica digital,

que foi porem a transmiss�o de sinais
entre computadores

na mesma banda que a nossa voz,

ou seja,
se consegu�ssemos fazer esses sinais,

pod�amos inseri-los no aparelho.

E, literalmente, toda a rede telef�nica
da AT&T International

acharia que �ramos um computador da AT&T.

Ap�s tr�s semanas, finalmente constru�mos
um aparelho que funcionava.

E lembro-me de que a primeira chamada
que fizemos foi para Los Angeles,

para um familiar do Woz, em Pasadena.

Engan�mo-nos no n�mero

e acord�mos um tipo a meio da noite.

Grit�mos-lhe algo como:

"N�o percebe
que fizemos esta chamada de gra�a?"

O tipo n�o gostou muito.

Mas foi milagroso.

Constru�mos umas caixinhas
para fazer chamadas de gra�a,

com uma nota na parte inferior.

O nosso lema era:
"Ele tem o mundo todo nas m�os."

E funcionavam.

Constru�mos o melhor aparelho do mundo.
Tudo digital. Sem ajustes.

Pod�amos ir a uma cabine telef�nica,

fazer uma chamada de longa dist�ncia
para White Plains,

depois, uma via sat�lite para a Europa,
a seguir, para a Turquia,

e voltar, por cabo, para Atlanta.

Pod�amos dar a volta ao mundo.

Pod�amos faz�-lo umas 5 ou 6 vezes,

porque aprendemos todos os c�digos
para entrar nos sat�lites.

Pod�amos ligar para a cabine no exterior,

gritar para o telefone,

e, ap�s um minuto, sa�a no outro telefone.

Era prodigioso.

Podemos perguntar:
"O que h� de t�o interessante?"

O interessante � que �ramos jovens.

E aprendemos

que pod�amos construir algo, n�s pr�prios,

que controlava infraestruturas mundiais
de milhares de milh�es de d�lares.

Foi isso que aprendemos,
que n�s os dois...

N�o sab�amos muito.

Pod�amos construir uma coisa pequena
que conseguia controlar algo gigante.

E isso foi uma li��o incr�vel.

Acho que nunca teria havido
um computador da Apple

se n�o tivesse havido
as caixas telef�nicas.

- Woz disse que ligaram ao papa?
- Sim, lig�mos ao papa.

Ele fez-se passar pelo Henry Kissinger.

Arranj�mos o n�mero do Vaticano
e lig�mos ao papa.

Come�aram a acordar pessoas
cada vez mais alto na hierarquia.

N�o sei, cardeais e assim.

Quando finalmente
mandaram algu�m acordar o papa,

desat�mos a rir

e eles perceberam
que n�o �ramos o Henry Kissinger.

Por isso, acab�mos por n�o falar
com o papa, mas foi muito divertido.

Sim...

O que instigou o salto das caixinhas
telef�nicas para os computadores pessoais?

Bem...

A necessidade. No sentido de haver
computadores de time-sharing dispon�veis

e uma empresa de time-sharing
em Mountain View,

na qual pod�amos passar tempo.

Mas precis�vamos de um terminal,

como n�o t�nhamos dinheiro,
concebemos e constru�mos um.

E foi a primeira coisa que fizemos.
Constru�mos um terminal.

Por isso, o Apple I

foi uma extens�o desse terminal,
com um microprocessador no back-end.

Era a combina��o
de dois projetos diferentes.

Primeiro, constru�mos o terminal,
depois, constru�mos o Apple I.

E constru�mo-lo para n�s mesmos,

porque n�o t�nhamos dinheiro
para comprar nada.

Procur�mos por pe�as no lixo

e constru�mos tudo � m�o.

Demor�vamos 40 a 80 horas a construir um,
mas eles estavam sempre a partir-se,

porque tinham cabos muito pequeninos.

E descobrimos que muitos dos nossos
amigos tamb�m os queriam construir.

E apesar de poderem procurar
pe�as no lixo tamb�m,

n�o tinham os conhecimentos
para os construir,

os mesmos
que t�nhamos adquirido ao constru�-los.

Acab�mos por ajud�-los
a construir os seus,

o que nos ocupava o tempo todo.

E pens�mos que, se consegu�ssemos fazer
uma placa de circuito impresso,

que � um bocado de fibra de vidro
com cobre dos dois lados,

que est� gravada para formar os cabos,
para construirmos um computador...

Era poss�vel construir um Apple I
em poucas horas, em vez das 40.

Se tiv�ssemos uma placa,
pod�amos vend�-la aos nossos amigos

pelo pre�o que nos custava a faz�-la
e recuperar o nosso dinheiro.

Todos ficariam felizes
e n�s recuperar�amos a nossa vida.

E foi o que fizemos.

Eu vendi a minha carrinha da Volkswagen
e o Steve vendeu a sua calculadora,

e ganh�mos dinheiro para pagar a um amigo

para ele fazer as ilustra��es, de forma
a fazer a placa de circuito impresso.

Fizemos algumas placas
e vendemos algumas aos nossos amigos.

E tentei vender o resto,

para recuperarmos
a carrinha e a calculadora.

Entrei na primeira loja de computadores
do mundo,

a Byte Shop de Mountain View,
em El Camino.

Transformou-se numa livraria para adultos,
uns anos mais tarde.

Mas, nessa altura, era a Byte Shop.

E a pessoa que a geria,
acho que se chamava Paul Terrell,

disse: "Fico com 50 desses."

E eu disse: "�timo."

Ele disse:
"Mas quero-os completamente montados."

Nunca pens�ramos nisso.

And�mos �s voltas com isso e pens�mos:
"Porque n�o tentar isso?"

Assim, passei os dias seguintes

ao telefone,
com distribuidores de pe�as eletr�nicas.

N�o sab�amos o que est�vamos a fazer.

E dissemos: "Precisamos destas pe�as."

Pens�mos em comprar 100 conjuntos,
construir 50,

vend�-los � Byte Shop
pelo dobro que nos custou a construi-los,

pagando, assim, os 100.

E ainda ficar�amos com 50,
com os quais lucrar�amos ao vend�-los.

Convencemos os distribuidores a aceitar
um cr�dito a 30 dias pelas pe�as.

N�o sab�amos o que isso era.
"A 30 dias? Claro." "Assine."

Assim, t�nhamos 30 dias para lhes pagar.

Compr�mos as pe�as,
constru�mos os produtos,

vendemos 50 � Byte Shop em Palo Alto

e fomos pagos em 29 dias.

Pag�mos aos distribuidores em 30 dias

e cri�mos um neg�cio.

Mas tivemos a cl�ssica crise marxista
de realiza��o do lucro,

o nosso lucro n�o era dinheiro,

mas 50 computadores num canto.

De repente, tivemos de pensar:
"Como realizar o nosso lucro?"

E come��mos a pensar na distribui��o:

"H� mais lojas de computadores?"

Come��mos a ligar para as outras lojas

por todo o pa�s e foi assim
que entr�mos gradualmente no neg�cio.

A terceira pessoa chave
na cria��o da Apple

foi o antigo executivo da Intel,
Mike Markkula.

Perguntei ao Steve
como � que ele entrou no projeto.

Est�vamos a conceber o Apple II

e t�nhamos ambi��es muito maiores
para ele.

O Woz queria adicionar gr�ficos a cores.

Eu queria...

Eu sabia que havia muitas pessoas
que tinham o hardware como hobby,

que podiam montar os seus computadores
ou agarrar na nossa placa,

juntar os transformadores,
a fonte de energia,

a caixa, o teclado, etecetera.

E arranjar o resto...

Por cada um desses, havia mil pessoas
que n�o o conseguiam fazer,

mas que queriam mexer na programa��o.

Pessoas para quem o software era um hobby.

Tal como eu tinha aos 10 anos,
quando descobri aquele computador.

O meu sonho para o Apple II

foi vender
o primeiro verdadeiro computador completo.

Um computador
pessoal completo,

sem que precis�ssemos
de ter conhecimentos de hardware.

Ao combinar ambos os sonhos,
concebemos o produto.

Descobri um designer
e concebemos a embalagem e tudo,

quisemos que fosse de pl�stico.
J� t�nhamos tudo pronto para come�ar.

Mas precis�vamos de dinheiro
para melhorar a caixa e assim.

Precis�vamos de umas centenas
de milhar de d�lares.

Estava muito acima das nossas posses,

por isso,
fui � procura de capital de risco.

E encontrei um investidor de risco,
chamado Don Valentine,

que veio � garagem.

Ele mais tarde disse
que eu parecia um renegado da ra�a humana.

Foi a sua famosa cita��o.

Disse que n�o queria investir em n�s,

mas recomendou-nos algumas pessoas

e uma delas foi o Mike Markkula.

Liguei ao Mike e ele veio c�.

Ele tinha-se reformado da Intel,
aos 30 ou 31 anos.

Tinha sido gestor de produto l�,
ficado com uma a��es

e feito um milh�o de d�lares com elas.

O que, na altura, era muito dinheiro.

Ele tinha investido
em neg�cios petrol�feros e de g�s,

mas agora estava em casa, sem fazer nada.

Acho que ele estava ansioso
por voltar a fazer algo

e n�s demo-nos logo muito bem.

E o Mike disse:
"Certo, invisto dentro de umas semanas."

E eu disse: "N�o. N�s n�o queremos
o seu dinheiro. Queremo-lo a si."

Convencemos o Mike
a entrar como s�cio igualit�rio.

E o Mike entrou com dinheiro,
e com ele mesmo,

e lan��mo-nos os tr�s.

Agarr�mos no design que estava
virtualmente feito com o Apple II,

melhor�mo-lo e anunci�mo-lo

uns meses mais tarde,
na Feira de Computadores da Costa Oeste.

- Como correu?
- Foi �timo.

Conseguimos o melhor.

A Feira de Computadores da Costa Oeste
era pequena na altura,

mas, para n�s, era enorme.

Mont�mos um stand fant�stico l�.

T�nhamos uma televis�o
que projetava o Apple II,

mostrando os gr�ficos,
que, hoje, parecem simples,

mas, na altura, eram, de longe,
os melhores num computador pessoal.

E acho...

A minha mem�ria � que arras�mos.

Muitos lojistas e distribuidores
come�aram a fazer fila

e n�s est�vamos lan�ados.

Quantos anos tinha?

Vinte e um.

- Vinte e um?
- Sim.

Aos 21, � um grande sucesso.

F�-lo, seguindo puramente
os seus instintos.

N�o tem qualquer forma��o nisto.

Como � que se aprende a gerir uma empresa?

Ao longo dos meus anos a trabalhar,

apercebi-me de que perguntava sempre
como � que as coisas se faziam.

E as respostas normais s�o:
"� a forma como se faz."

Ningu�m sabe porque faz o que faz.

Ningu�m pensa muito profundamente
nos neg�cios.

Foi o que descobri.
Vou dar-vos um exemplo.

Ao construirmos os nossos Apple I
na garagem,

sab�amos exatamente quanto custavam.

Nos dias do Apple II,
quando fomos para uma f�brica,

a contabilidade
tinha uma no��o de custo-padr�o,

em que decid�amos o custo-padr�o

e no fim do trimestre,
ajust�vamo-lo com uma varia��o.

Eu s� perguntava: "Porque fazemos isto?"

E a resposta era: "� como se faz."

Ap�s seis meses a matutar nisso,

percebi que fazemos isso, porque

n�o controlamos as coisas o suficiente
para saber quanto custa,

assim, fazemos uma estimativa
e corrigimo-la no fim do trimestre.

E n�o sabemos quanto custa, porque

os sistemas de informa��o
n�o s�o bons o suficiente.

Mas ningu�m o disse dessa forma.

Assim, mais tarde, quando concebemos
a f�brica automatizada da Macintosh,

conseguimos livrar-nos
de muitos desses conceitos antiquados

e saber exatamente quanto algo custa,
ao segundo.

Nos neg�cios, muitas coisas s�o folclore,
como gosto de lhes chamar.

S�o feitas porque era assim que se fazia
ontem e anteontem.

Ou seja, se estivermos dispostos
a fazer muitas perguntas,

a pensar nas coisas e a trabalhar muito,

aprendemos a negociar muito depressa.
N�o � a coisa mais dif�cil do mundo.

- N�o � ci�ncia espacial.
- N�o � ci�ncia espacial, n�o.

Quando, no in�cio, entrou em contacto
com computadores e os inventou,

mesmo antes disso, ao trabalhar
no HP 9100, falou de programa��o.

Que tipo de programa��o?

O que faziam as pessoas com isso?

O que fizemos foi...

Bem, vou dar um exemplo simples.

Ao concebermos a nossa caixa telef�nica,

cri�mos v�rios programas personalizados
para nos ajudarem a conceb�-la

e para fazer o trabalho dif�cil para n�s,

em termos de calcular as frequ�ncias
principais com subdivisores para encontrar

outras e assim.
Us�mos bastante o computador.

E para calcular os erros
que obter�amos com as frequ�ncias

e quantos pod�amos tolerar.

Assim, us�mo-los no nosso trabalho.

Mas o mais importante

foi que n�o os est�vamos a usar
para algo pr�tico.

Est�vamos a us�-los

como espelho do nosso processo racional,

para aprendermos a pensar.

Acho que foi o mais valioso, aprender...

Todos neste pa�s

deviam aprender a programar um computador
e uma linguagem de computador,

porque ensina-nos a pensar.
� como ir para a faculdade de direito.

N�o acho que algu�m deva ser advogado,

mas a faculdade de direito pode ser �til,

porque ajuda-nos a pensar
de uma certa forma.

Tal como a programa��o de computadores

nos ensina,
de forma um pouco diferente, a pensar.

Vejo a ci�ncia da inform�tica
como uma arte liberal.

Toda a gente devia aprender.

Pegar num ano da nossa vida...

Um dos cursos que t�m
� aprender a programar.

Sim, mas eu aprendi APL,

o que �, obviamente, parte da raz�o
pela qual a minha vida n�o � normal.

Ao olhar para tr�s,
considera-a uma experi�ncia enriquecedora

que o ensinou a pensar
de uma forma diferente, ou n�o?

- N�o especialmente.
- Certo.

Talvez outras linguagens sim,
mas comecei com a APL.

Por isso, obviamente
que o Apple II foi um tremendo sucesso.

- Sim.
- Incrivelmente.

A empresa cresceu do nada,
tornou-se p�blica

e voc�s ficaram mesmo ricos.

Como � enriquecer?

� muito interessante. Eu valia

um pouco mais de um milh�o de d�lares
quando tinha 23 anos,

mais de 10 milh�es de d�lares aos 24
e mais de 100 milh�es de d�lares aos 25.

E n�o era assim muito importante,

porque nunca o fiz por dinheiro.

Acho que o dinheiro � maravilhoso,
porque permite-nos fazer coisas.

Permite-nos investir em ideias

que n�o t�m um r�pido
retorno do investimento e assim.

Mas, especialmente naquela altura
da minha vida, n�o era o mais importante.

O mais importante era a empresa,
as pessoas, os produtos que cri�vamos,

as coisas que possibilitar�amos fazer
com esses produtos,

por isso, n�o pensava muito nisso.

Nunca vendi qualquer a��o.

Sempre acreditei que a empresa
teria muito sucesso a longo prazo.

Crucial para o desenvolvimento
do computador pessoal,

foi o trabalho pioneiro feito no Centro
de Investiga��o de Palo Alto da Xerox,

que Steve visitou
pela primeira vez em 1979.

Tinha tr�s ou quatro pessoas
a azucrinarem-me

para ir ao Xerox PARC
ver o que andavam a fazer.

E, finalmente, fi-lo. Fui l�.

Foram muito simp�ticos,
mostraram-me no que estavam a trabalhar

e mostraram-me, na verdade, tr�s coisas.

Mas fiquei t�o ofuscado com a primeira,
que nem vi as outras duas.

Uma das coisas que me mostraram
foi a programa��o orientada a objetos.

Mostraram-me isso, mas eu nem vi.

Tamb�m me mostraram
um sistema de computadores em rede.

Tinham mais de 100 computadores Alto,
em rede, a usar emails,

etcetera.

Nem isso vi.

Fiquei t�o ofuscado pela primeira coisa
que me mostraram,

que foi a interface gr�fica.

Achei que era a melhor coisa
que j� tinha visto.

Lembrem-se de que tinha muitos defeitos.
O que vimos n�o estava completo.

Havia muitas coisas erradas,
mas n�o sab�amos isso na altura.

Mas, mesmo assim...

O embri�o da ideia estava l�,
e tinham-no feito muito bem.

N�o demorei 10 minutos

a perceber que todos os computadores
trabalhariam assim, um dia.

Era �bvio.

Pod�amos discutir quanto tempo levaria

ou sobre os vencedores e derrotados,

mas n�o pod�amos discutir
a sua inevitabilidade.

Era t�o �bvio.

Teriam sentido o mesmo
se tivessem estado l�.

S�o as palavras exatas
que Paul Allen usou.

- Sim.
- � mesmo interessante.

Sim, era �bvio.

Mas houve duas visitas.

Quando regressou, trouxe pessoas consigo.

Sim.

O que aconteceu dessa vez?
Fizeram-no esperar um bocado.

N�o.

- N�o? Adele Goldberg diz o contr�rio.
- O que quer dizer?

Bem, ela fez a demo...

- Certo.
- ...quando o grupo voltou.

Ela disse que protestou contra faz�-lo
durante tr�s horas,

e que o levaram a outros locais para ver
outras coisas, enquanto protestava.

Eles estavam relutantes
em mostrar-nos a demo?

Ela estava.

- N�o fa�o ideia.
- Certo.

N�o me lembro disso.
Achei que era outra coisa.

- Eles eram muito habilidosos.
- Sim.

- Mas mostraram-nos.
- Sim.

Por isso...

E ainda bem,

porque a tecnologia na Xerox morreu.

- O qu�?
- N�o, estava apenas...

- Porqu�?
- Sim, porqu�?

Pensei muito sobre isso, na verdade.

E aprendi mais sobre isso,
mais tarde, com o John Sculley.

Penso que agora compreendo bastante bem.

O que aconteceu,
tal como com o John Sculley...

O John veio da PepsiCo,

e eles, no m�ximo,
mudavam os seus produtos a cada 10 anos.

Para eles, um produto novo
era uma garrafa com um novo tamanho.

Assim, se fosse
o respons�vel pelos produtos,

n�o podia mudar muito o rumo da empresa.

O que influ�a no sucesso da PepsiCo?
O pessoal das vendas e do marketing.

Assim, eram eles que eram promovidos,

e, por consequ�ncia,
quem mandava na empresa.

Para a PepsiCo, isso podia funcionar.

Mas acontece que o mesmo pode acontecer

nas empresas de tecnologia
que ficam com monop�lios.

Como a IBM e a Xerox.

Se trabalh�ssemos na �rea dos produtos,
na IBM ou na Xerox...

Cri�vamos uma impressora
ou um computador melhores. E ent�o?

Quando se tem o monop�lio do mercado,
a empresa n�o tem mais sucesso por isso.

As pessoas que podem trazer
mais sucesso � empresa

s�o as das vendas e do marketing.
E s�o as que acabam a geri-las.

E as pessoas dos produtos s�o afastadas
dos f�runs de tomada de decis�es.

E as empresas esquecem-se
do que significa fazer grandes produtos.

A sensibilidade e genialidade dos produtos

que as levou a essa posi��o monopol�stica

s�o destru�das
pelas pessoas que gerem as empresas

e que n�o t�m no��o da diferen�a
entre um bom e um mau produto.

N�o t�m qualquer no��o
do trabalho necess�rio

para agarrar numa boa ideia
e torn�-la num bom produto.

E normalmente n�o sentem

qualquer vontade de ajudar os clientes.

Foi o que aconteceu na Xerox.

Na Xerox PARC chamavam �s pessoas
que geriam a Xerox, "cabe�as de t�ner".

Os cabe�as de t�ner vinham ao Xerox PARC

e n�o faziam ideia do que estavam a ver.

E para os telespectadores,
o que � um t�ner?

Um toner � o que se coloca
numa impressora.

O t�ner que juntamos
a uma impressora industrial.

- A cena preta.
- Sim, a cena preta.

N�o passavam de cabe�as de impressora

que n�o percebiam computadores
nem aquilo de que eram capazes.

Acabaram por ser derrotados pela
maior vit�ria da ind�stria inform�tica.

A Xerox podia ser dona
de toda a ind�stria inform�tica hoje.

Podia ter crescido 10 vezes mais.

Podia ter sido a IBM.

Podia ter sido a IBM
ou a Microsoft dos anos 90.

Por isso...

Mas isso � passado. J� n�o interessa.

Claro. Mencionou a IBM.

Quando a IBM entrou no mercado, isso
foi assustador para si e para a Apple?

Claro.

T�nhamos a Apple, uma empresa
de mil milh�es de d�lares.

E a IBM, na altura uma empresa
de 30 e tal mil milh�es de d�lares,

a entrar no mercado.
Claro que foi muito assustador.

Mas cometemos um grande erro.

O primeiro produto da IBM foi horr�vel.
Mesmo muito mau.

E cometemos o erro de n�o nos apercebermos
de que havia muitas outras pessoas

com fortes interesses pessoais
em ajudar a IBM a melhor�-lo.

Assim, se tivesse dependido s� da IBM,
tinham ido ao ar.

Mas a IBM foi genial na sua abordagem,

ou seja, em ter muitas outras pessoas
com interesses pessoais no seu sucesso.

E foi isso que acabou por salv�-los.

Ent�o, regressou da visita ao Xerox PARC
com uma vis�o.

Como � que implementou a vis�o?

Bem, reuni os nossos melhores funcion�rios
e pu-los a trabalhar nisso.

O problema foi que t�nhamos contratado
muita gente da Hewlett-Packard.

Que n�o conseguiram perceber a ideia.

Lembro-me de ter discuss�es dram�ticas
com algumas dessas pessoas,

que pensavam que a coisa mais fixe
na interface do utilizador

era as soft keys
na parte inferior do ecr�.

N�o tinham no��o
de fontes com espa�amento proporcional

nem de ratos.

De facto, lembro-me de discutir com eles,

de ter pessoas a gritarem-me
que levar�amos cinco anos a criar um rato

e que isso nos custaria 300 d�lares.

E, por fim, fartei-me.

Sa� e descobri o David Kelley Design.

E pedi-lhe que me desenhasse um rato.

Em 90 dias, t�nhamos um rato,

que pod�amos construir com 15 d�lares
e que era incrivelmente bom.

De certa forma, descobri

que a Apple n�o tinha o calibre de pessoas
que era necess�rio para aproveitar a ideia

de v�rias formas.

Havia um n�cleo que tinha no��o,

mas havia uma equipa maior, cuja maioria
tinha vindo da Hewlett-Packard,

que n�o tinha qualquer no��o.

E surge a quest�o do profissionalismo.

H� um lado mau e um lado bom nisso, n�o?

Bem, n�o. Sabe o que �?
N�o se trata de mau e bom.

As pessoas ficam confusas.

As empresas ficam confusas.

Quando come�am a crescer,
querem replicar o seu sucesso inicial.

E muitas pensam:

"H� alguma forma de magia
no processo de cria��o daquele sucesso."

Assim, come�am a tentar institucionalizar
o processo em toda a empresa.

Em pouco tempo, as pessoas acabam
por confundir o processo com o conte�do.

E essa foi a ru�na da IBM.

A IBM tem as melhores pessoas
respons�veis pelos processos.

Mas esqueceram-se do conte�do.

E foi um pouco
o que tamb�m aconteceu na Apple.

T�nhamos muitas pessoas excelentes
na gest�o de processos.

Mas que n�o tinham qualquer no��o
dos conte�dos.

E, na minha carreira,

aprendi que os melhores funcion�rios
s�o os que percebem realmente o conte�do

e que s�o uma chatice de gerir.

Mas n�s aguentamos isso,
porque eles s�o excelentes com o conte�do.

� isso que cria grandes produtos.
N�o � o processo. � o conte�do.

Tivemos um vislumbre desse problema
na Apple.

E esse problema
acabou por resultar no Lisa,

que teve os seus momentos de brilhantismo.

Por um lado,
estava muito � frente do seu tempo,

mas n�o havia os conhecimentos suficientes
sobre conte�dos fundamentais.

A Apple afastou-se demasiado
das suas ra�zes.

Para estas pessoas da Hewlett-Packard,
10 mil d�lares era barato.

Para o nosso mercado e canais
de distribui��o, isso era imposs�vel.

Assim, produzimos um produto
que n�o tinha nada a ver

com a cultura, a imagem,

os canais de distribui��o
ou os atuais clientes da empresa.

Nenhum deles tinha dinheiro
para esse produto.

E fracassou.

- O senor e John Couch...
- Certo.

- ...brigaram para ficar � frente do Lisa.
- Sim, e eu perdi. Est� certo.

Como aconteceu isso?

Pensei que o Lisa
estava em grandes dificuldades.

Pensei que estava a ir
numa dire��o muito m�, como j� descrevi.

E n�o consegui convencer as pessoas
suficientes da alta administra��o da Apple

disso. Na maioria das vezes,
ger�amos as coisas como uma equipa.

Por isso, perdi.

E nessa altura...
Fiquei a cismar nisso durante uns meses.

Mas n�o demorou muito

a ocorrer-me
de que se n�o fiz�ssemos alguma coisa...

O Apple II estava a perder g�s,

e n�s t�nhamos de fazer algo
com essa tecnologia rapidamente

ou a Apple podia deixar de existir,
enquanto a empresa que era.

Assim, formei uma pequena equipa
para fazer o Macintosh,

e est�vamos numa miss�o divina
para salvar a Apple.

Mais ningu�m achava isso,
mas acontece que t�nhamos raz�o.

E � medida que melhor�vamos o Mac,

tornou-se claro de que era tamb�m
uma forma de reinventar a Apple.

Reinvent�mos tudo. Reinvent�mos o fabrico.

Visitei, provavelmente,
80 f�bricas automatizadas no Jap�o,

e constru�mos a primeira f�brica
automatizada de computadores do mundo,

aqui, na Calif�rnia.

Adot�mos o microprocessador 68.000
do Lisa.

Negoci�mos um pre�o que era um quinto
do que o Lisa iria pagar,

porque o �amos usar
num volume muito superior.

E come��mos a conceber um produto
que podia ser vendido por mil d�lares,

chamado Macintosh.

E n�o o fizemos.

Pod�amos t�-lo vendido por 2.000 d�lares.
Mesmo tendo sido lan�ado a 2.500 d�lares.

E pass�mos quatro anos da nossa vida
a fazer aquilo.

Cri�mos o produto.

Cri�mos a f�brica automatizada,
a m�quina para construir a m�quina.

Cri�mos um sistema de distribui��o
completamente novo.

Cri�mos uma abordagem de mercado
completamente diferente.

E penso que resultou muito bem.

O senhor motivou essa equipa.
Teve de a orientar.

Tivemos de criar a equipa.

Criar a equipa, motiv�-la,
orient�-la, lidar com ela.

Entrevist�mos muitas pessoas
da sua equipa do Macintosh.

�timo.

E tudo acaba por ir parar � sua paix�o,
� sua vis�o e...

Como organiza as suas prioridades?

O que � importante para si
no desenvolvimento de um produto?

Sabe...

Uma das coisas
que prejudicou mesmo a Apple

foi a grave doen�a do John Sculley,
depois de eu ter sa�do.

J� vi outras pessoas
apanharem essa doen�a.

� a doen�a de pensar
que uma �tima ideia � 90% do trabalho

e que, se contarmos a toda a gente
essa �tima ideia,

pegar�o nela e concretiz�-la-�o.

O problema disso
� que h� uma quantidade enorme de trabalho

entre uma �tima ideia e um �timo produto.

E, � medida que se desenvolve
essa �tima ideia, ela muda e cresce.

Nunca acaba como come�ou,

porque aprendemos muito mais
ao lidar com as suas subtilezas

e descobrimos tamb�m que existem
tremendos compromissos a fazer.

H� certas coisas que n�o podemos obrigar
os eletr�es a fazer.

H� certas coisas

que n�o podemos obrigar o pl�stico,
o vidro, as f�bricas ou os rob�s a fazer.

E, � medida que nos apercebemos disto,
a conce��o de um produto

� manter esses 5.000 conceitos na cabe�a

e encaix�-los todos, continuando a for�ar
para que encaixem bem

de formas novas e diferentes,
para obtermos o que queremos.

E, todos os dias, descobrimos algo novo,
um novo problema ou oportunidade

para encaixar essas coisas
de forma um pouco diferente.

E � esse o processo que � m�gico.

T�nhamos muitas �timas ideias
quando come��mos.

Mas senti sempre

que uma equipa a fazer algo
em que acredita � como...

Quando era um mi�do,
havia um vi�vo que vivia na minha rua.

E que estava na casa dos 80.

Tinha um aspeto um pouco assustador.

E consegui conhec�-lo um pouco.

Talvez me tenha pagado
para lhe cortar a relva.

Um dia, ele disse:

"Vem � garagem. Quero mostrar-te algo."

E ele tirou de l�
uma m�quina velha de polir rochas.

Tinha um motor, uma lata de caf�
e uma correia entre os dois.

E ele disse: "Vem comigo."

Fomos para as traseiras
e arranj�mos umas rochas.

Rochas normais, velhas e feias.

E coloc�mo-las na lata,

com um pouco de l�quido
e um pouco de cascalho.

Fech�mos a lata,

ele ligou o motor e disse:
"Volta c�, amanh�."

A lata fazia um grande barulho
enquanto as pedras rolavam l� dentro.

Voltei no dia seguinte, abri a lata

e retir�mos de l� umas rochas polidas
incrivelmente bonitas.

As mesmas pedras normais
que tinham entrado,

ao ro�arem umas nas outras, assim,

criando um pouco de fric��o e barulho,

tinham sa�do umas belas rochas polidas.

E, na minha cabe�a,
essa tem sido sempre a minha met�fora

para uma equipa que trabalha com afinco
em algo que a apaixona.

� atrav�s da equipa, atrav�s desse grupo
de pessoas incrivelmente talentosas,

a esbarrarem umas contra as outras,

a discutir, a brigar �s vezes,
a fazer barulho e a trabalhar juntas,

que se pulem umas �s outras
e pulem as ideias,

que saem pedras verdadeiramente bonitas.

� dif�cil explicar. E n�o � certamente
o resultado de uma s� pessoa.

As pessoas gostam de s�mbolos,
por isso, simbolizo certas coisas.

Mas o Mac foi mesmo um esfor�o de equipa.

Na minha vida, observei, muito cedo,
algo a acontecer na Apple,

que...

N�o sabia como explicar na altura,
mas tenho pensado muito nisso desde a�.

Na maioria das coisas na minha vida,

o intervalo din�mico entre o que � normal
e o que � melhor � de dois para um.

Ao ir a Nova Iorque,

se considerarmos a diferen�a
entre um t�xi normal e o melhor,

� prov�vel que cheguemos ao destino,
com o melhor t�xi,

talvez 30% mais depressa.

Num autom�vel, qual � a diferen�a
entre um normal e o melhor?

Talvez 20%.

O melhor leitor de CD e um normal?

N�o sei. 20%.

Assim, dois para um � um grande intervalo
din�mico na maior parte da vida.

Em rela��o ao software,
e costumava ser o mesmo com o hardware,

a diferen�a entre o normal e o melhor

� de 50 para um ou talvez de 100 para um.

- F�cil. Sim.
- Certo?

H� muito poucas coisas na vida assim.

Mas aquilo a que tive a sorte
de dedicar a minha vida � assim.

Por isso, constru� muito do meu sucesso

a encontrar
pessoas verdadeiramente dotadas,

n�o me conformando com o bom
ou o muito bom, mas sim com o excelente.

E descobri uma coisa.

Descobri que quando temos suficientes
pessoas excelentes juntas,

quando fazemos o incr�vel trabalho
de encontrar cinco pessoas excelentes,

elas gostam mesmo de trabalhar juntas,

porque nunca tiveram
essa oportunidade antes.

E n�o querem trabalhar
com pessoas boas e muito boas.

Acaba por haver um autocontrolo,
elas s� v�o querer pessoas excelentes,

e, assim, criamos bolsas de pessoas
excelentes, propagando a a��o.

A equipa do Mac era assim,
toda constitu�da por pessoas excelentes.

E que eram extraordinariamente talentosas.

Mas s�o tamb�m pessoas que agora dizem

que j� n�o t�m a energia
para trabalhar para si.

Claro.

Se falar com muitas pessoas
da equipa do Mac,

v�o dizer-lhe
que nunca trabalharam tanto na sua vida.

Alguns v�o dizer-lhe
que nunca estiveram t�o felizes.

Mas acho que todos lhe v�o dizer

que � uma das experi�ncias
mais intensas e estimadas

que alguma vez ter�o.

Sim, disseram.

Algumas pessoas n�o aguentam
algumas dessas coisas.

O que significa dizer a algu�m
que o trabalho deles � uma merda?

Normalmente significa
que o trabalho deles � uma merda.

�s vezes, significa: "Acho que o teu
trabalho � uma merda, e estou enganado."

Mas normalmente significa
que o trabalho deles n�o est� � altura.

H� uma �tima cita��o de Bill Atkinson,
que diz

que ao dizemos que o trabalho de algu�m
� uma merda, queremos dizer:

"N�o percebo muito bem. Pode explicar-mo?"

Normalmente, n�o � o que quero dizer.

Quando temos pessoas mesmo boas,

elas sabem que s�o mesmo boas,

e n�o precisamos
de alimentar muito os seus egos,

o que realmente importa � o trabalho.

E todos sabem isso.
Que tudo o que importa � o trabalho.

Contamos que as pessoas fa�am
determinadas partes do puzzle.

E, para mim, a coisa mais importante

que podemos fazer por algu�m que
� mesmo bom e com quem contamos a s�rio

� avis�-lo de que o seu trabalho
n�o � suficientemente bom.

Faz�-lo muito claramente,
explicando a raz�o,

para que volte a entrar no bom caminho.

E temos de fazer isso

de forma a n�o pormos em causa
a nossa confian�a nas suas capacidades,

mas que n�o d�
uma grande margem de interpreta��o

de que o trabalho que fez
para esta coisa em particular

n�o � suficientemente bom
relativamente ao objetivo da equipa.

E � uma coisa dif�cil de fazer.

E optei sempre
por uma abordagem muito direta.

E penso que, se falar com pessoas
que trabalharam para mim,

as pessoas mesmo boas
acham que lhes foi ben�fico.

Algumas pessoas odiaram.

Sou tamb�m uma daquelas pessoas
que n�o se importa em estar certo.

S� me importo com o sucesso.

Encontrar� muitas pessoas que lhe dir�o

que, quando eu tinha uma opini�o convicta
e elas apresentavam provas do contr�rio,

cinco minutos mais tarde,
eu mudava completamente de opini�o.

Porque sou assim.
N�o me importo de estar errado.

Admitirei que estou errado muitas vezes.
N�o me importa muito isso.

O que me importa � que fa�amos
o que est� certo.

Como e porque � que a Apple come�ou
com a edi��o assistida por computador,

que se tornaria
a aplica��o por excel�ncia do Mac?

N�o sei se sabe isto,

mas a primeira impressora a laser da Canon
nos EUA foi enviada para a Apple,

lig�mo-la ao Lisa, criando imagens
das p�ginas antes de todos os outros.

Antes da HP.
Muito antes da HP e da Adobe.

Mas as pessoas disseram-me umas vezes:

"Uns tipos que deixaram a Xerox PARC
trabalham numa garagem.

"Devia ir v�-los."

Finalmente fui v�-los
e vi o que estavam a fazer.

E era melhor
do que o que est�vamos a fazer.

Iam ser uma empresa de hardware.

Queriam fazer impressoras e isso.

E convenci-os
a tornarem-se uma empresa de software.

E, em duas ou tr�s semanas, t�nhamos
cancelado o nosso projeto interno.

Algumas pessoas quiseram matar-me
por causa disso.

Eu tinha feito um acordo com a Adobe
para usar o seu software,

e compr�mos 19,9% da Adobe na Apple.

Eles precisavam de financiamento.
N�s quer�amos controlo.

E est�vamos prontos para a corrida.
A Canon providenciou-nos os motores.

Concebemos o primeiro controlador
de impressora a laser na Apple.

E com o software da Adobe,
constru�mos a LaserWriter.

E mais ningu�m na empresa o queria fazer,
a n�o ser n�s, o grupo do Mac.

Todos acharam que uma impressora
de 7.000 d�lares era de doidos.

N�o perceberam que pod�amos partilh�-la
atrav�s do AppleTalk.

Percebiam intelectualmente,
mas n�o visceralmente,

porque a �ltima coisa muito cara
que t�nhamos tentado vender fora o Lisa.

Assim, lev�mos isto para a frente.

Tive de passar
por cima de alguns cad�veres,

mas lev�mos isto para a frente.

Foi a primeira impressora a laser
do mercado, como sabe.

E o resto � hist�ria.

Quando deixei a Apple,

ela era a maior empresa de impressoras
do mundo relativamente a receitas.

Infelizmente, perdeu esse t�tulo
para a Hewlett-Packard

uns tr�s ou quatro anos ap�s eu ter sa�do.

Mas quando sa�, era a maior empresa
de impressoras do mundo.

Perspetivou a edi��o assistida
por computador? Foi f�cil?

Sim.

Mas tamb�m perspetiv�mos
um escrit�rio ligado em rede.

Por isso, em janeiro de 1995,

na nossa reuni�o anual,
onde apresent�vamos os novos produtos,

cometi, talvez, a maior gafe de marketing
da minha carreira.

- Em 1985.
- Em 1985, desculpe.

Cometi a maior gafe de marketing
da minha carreira

ao anunciar o Macintosh Office, em vez de
apenas a edi��o assistida por computador.

E a edi��o assistida por computador
era um componente crucial disso,

mas anunci�mos uma data de outras coisas.

Na altura, dev�amos ter-nos concentrado
na edi��o assistida.

Ap�s graves desentendimentos
com o CEO da Apple, John Sculley,

Steve deixou a empresa em 1985.

Fale-nos da sua sa�da da Apple.

Foi muito doloroso.
Nem sei se quero falar sobre isso.

O que posso dizer?
Contratei o tipo errado.

- Refere-se a Sculley?
- Sim.

Ele destruiu tudo
por que trabalhei durante 10 anos.

A come�ar por mim,
mas isso n�o foi a parte mais triste.

Teria deixado a Apple com prazer,

se a Apple se tivesse transformado
no que eu gostaria.

Ele entrou numa nave espacial
que estava prestes a descolar.

A nave espacial descolou.

E isso subiu-lhe � cabe�a.

Ficou confuso e achou
que tinha constru�do a nave espacial.

E, depois,

mudou a trajet�ria,

fazendo com que inevitavelmente
ela fosse bater no ch�o.

Mas foi sempre...

Nos dias antes do Macintosh
e nos primeiros dias do Macintosh,

era sempre o Steve e o John.

Voc�s eram unha com carne.

Sim, � verdade.

- E algo aconteceu que vos separou.
- Certo.

O que causou isso?

O que aconteceu

foi que a ind�stria entrou em recess�o

em finais de 1984.

Houve uma s�ria redu��o das vendas.

E o John n�o sabia o que fazer.

N�o fazia ideia.

E havia um vazio de lideran�a
nos quadros superiores da Apple.

Havia gestores bastante fortes
� frente dos departamentos.

Eu geria o departamento do Macintosh,

outro geria o do Apple II, etecetera.

Havia problemas nalguns departamentos.

Quem geria o departamento de armazenamento

era totalmente incompetente.

Havia v�rias coisas a mudar.

Mas todos esses problemas pioraram

devido � crise do mercado.

E n�o havia l�der.

O John

estava numa situa��o,
em que a administra��o n�o estava contente

e em que corria o s�rio risco
de ser despedido.

E uma coisa que n�o tinha visto no John
at� essa altura

foi que tinha
um incr�vel instinto de sobreviv�ncia.

Uma vez, disseram-me:

"Este tipo n�o chegou
a presidente da PepsiCo,

"sem esse tipo de instintos."

E era verdade.

O John decidiu

que uma boa pessoa para ser a raiz
de todos esses problemas seria eu.

E entr�mos em desacordo.

O John tinha cultivado uma rela��o
muito pr�xima com a administra��o.

E acreditaram nele.

E foi isso que aconteceu.

Havia vis�es concorrentes para a empresa?

Claramente.

N�o eram bem vis�es concorrentes,

porque acho
que o John n�o tinha uma vis�o.

Qual foi a sua vis�o
que acabou por perder nessa altura?

N�o foi uma quest�o de vis�o.

Foi uma quest�o

de execu��o.

No sentido em que eu acreditava

que a Apple precisava
de uma lideran�a mais forte

para unir as v�rias fa��es
que t�nhamos criado com os departamentos,

que o Macintosh era o futuro da Apple,

que t�nhamos de cortar dramaticamente
nas despesas da �rea do Apple II

e que t�nhamos de investir grandemente
na �rea do Macintosh.

Coisas assim.

E a vis�o do John era que tinha
de continuar a ser o CEO da empresa.

E qualquer coisa
que o ajudasse seria aceit�vel.

Acho que

a Apple estava num estado de paralisia
no come�o de 1985.

E, nessa altura, n�o tinha a capacidade

de gerir a empresa como um todo.

Tinha 30 anos.

E n�o tinha experi�ncia para gerir uma
empresa de dois mil milh�es de d�lares.

Infelizmente, o John tamb�m n�o.

De qualquer forma, disseram-me,
claramente, que n�o havia lugar para mim.

- Foi verdadeiramente tr�gico.
- Sib�ria.

A Apple teria sido mais inteligente se me
tivesse deixado trabalhar no pr�ximo...

Voluntariei-me: "Posso abrir
um departamento de investiga��o?

"Deem-me uns milh�es de d�lares por ano,
que eu contrato pessoas excelentes.

"O pr�ximo sucesso ser� nosso."

E disseram-me
que n�o existia essa hip�tese.

Assim, tiraram-me o meu gabinete.

Vou ficar bastante emotivo
se continuarmos a falar disto.

De qualquer forma... � irrelevante.

Sou uma pessoa.
E a empresa era muitas outras pessoas.

Essa n�o � a parte importante.

A parte importante foi

que os valores da Apple foram destru�dos
sistematicamente nos anos seguintes.

A seguir, perguntei ao Steve
o que pensava sobre a situa��o da Apple.

Lembrem-se de que est�vamos em 1995,
um ano antes de ter regressado � Apple.

E de que, quando a Apple comprou
a NeXT no ano a seguir a esta entrevista,

Steve vendeu imediatamente todas as a��es
da Apple que recebeu como parte da venda.

A Apple est� a morrer.

Uma morte muito dolorosa.

Est� a cair a pique.

E a raz�o...

Quando sa� da Apple,

t�nhamos um avan�o de 10 anos
sobre o resto da ind�stria.

O Macintosh estava 10 anos � frente.

Observ�mos a Microsoft a levar 10 anos
para o apanhar.

E conseguiram apanh�-lo,
porque a Apple estancou.

O Macintosh de hoje � 25% diferente
do Macintosh de quando eu sa�.

Gastaram centenas de milh�es de d�lares
em pesquisa e desenvolvimento.

Um total
de talvez 5 mil milh�es de d�lares.

E o que ganharam com isso?

N�o sei.

Mas...

O que aconteceu foi

que a no��o

de como levar as coisas para a frente
e criar novos produtos

tinha-se, de alguma forma, evaporado.

Acho que muitos dos bons funcion�rios
ficaram por algum tempo.

Mas n�o havia a oportunidade
de se reunirem,

porque n�o havia uma lideran�a
para o fazer.

O que aconteceu agora, com a Apple,
� que se atrasaram em v�rios aspetos,

certamente na quota de mercado.

E, o mais importante,

a sua diferencia��o
foi corro�da pela Microsoft.

Agora, eles t�m a sua base instalada.

Que n�o est� a crescer,
mas sim a encolher lentamente,

por�m ir� proporcionar
um bom fluxo de receitas por v�rios anos.

Mas � uma queda a pique,
que ir� acontecer assim.

� uma pena.

E n�o penso que seja revers�vel,
neste momento.

Nem eu. E em rela��o � Microsoft?

- Agora, � o colosso.
- Certo.

E � um Ford LTD

em dire��o ao futuro.

N�o � certamente um Cadillac.
N�o � um BMW.

- Sim.
- � apenas...

O que se passa? Como � que fizeram isso?

A �rbita da Microsoft foi poss�vel gra�as
ao propulsor Saturn V chamado IBM.

E sei que o Bill se chatearia comigo
por dizer isto,

mas � claramente verdade.

E dou muito cr�dito ao Bill e � Microsoft

por usarem essa oportunidade fant�stica
para criarem mais oportunidades para si.

A maioria n�o se lembra,
mas at� 1984, com o Mac, a Microsoft

n�o estava no neg�cio das aplica��es.

Era dominado pela Lotus.

E a Microsoft correu um grande risco
ao escrever para o Mac.

E apresentaram aplica��es horr�veis.

Mas n�o desistiram, melhoraram-nas

e acabaram por passar
a dominar o mercado de aplica��es do Mac.

E depois usaram
uma rampa de lan�amento do Windows

para entrar no mercado dos PC,
com as mesmas aplica��es.

Agora, tamb�m dominam
as aplica��es para o PC.

Assim, t�m duas caracter�sticas.

S�o fortes oportunistas,
e n�o estou a falar num mau sentido.

E s�o como os japoneses.
Est�o sempre a atacar.

Puderam fazer isso, devido ao fluxo
de receitas do acordo com a IBM.

Por�m, aproveitaram-no da melhor forma
e dou-lhes muito cr�dito por isso.

O �nico problema da Microsoft
� que n�o t�m bom gosto.

Nenhum bom gosto. O que significa que...

N�o me refiro a uma escala pequena,
mas sim grande.

No sentido em que...

...n�o pensam em ideias originais

e n�o introduzem muita cultura
no seu produto.

E pergunta-me:
"Porque � isso importante?"

Fontes com espa�amento proporcional
v�m de composi��es e belos livros.

� a� que vamos buscar a ideia.

Se n�o fosse o Mac,
nunca teriam tido isso nos seus produtos.

Por isso, acho que fico triste,
n�o pelo sucesso da Microsoft.

N�o tenho problemas com o seu sucesso.

Merecem a maior parte do seu sucesso.

Tenho um problema com o facto
de fazerem produtos de terceira categoria.

Os seus produtos n�o t�m alma.

Os seus produtos n�o t�m alma e inova��o.

S�o muito banais.

E o mais triste � que a maioria
dos clientes tamb�m n�o tem essa alma.

Mas a forma de a nossa esp�cie evoluir

� agarrar no melhor
e p�-lo � disposi��o de todos,

para que todos cres�am com coisas melhores

e comecem a perceber
a subtileza dessas coisas melhores.

E a Microsoft �... como o McDonald's.

� isso que me entristece.

N�o que a Microsoft tenha ganhado,

mas que os produtos da Microsoft
n�o tenham...

...mais vis�o e mais criatividade.

E o que vai fazer em rela��o a isso?
Fale-nos da NeXT.

- N�o vou fazer nada em rela��o a isso.
- Certo.

Porque a NeXT � uma empresa
demasiado pequena para fazer algo.

Estou apenas a observar.

E n�o h� nada
que possa fazer em rela��o a isso.

A seguir, fal�mos da NeXT,

a empresa que Steve geria em 1995
e que seria comprada pela Apple em breve.

O software da NeXT iria tornar-se
o cora��o do Mac, atrav�s do OS X.

N�o quer que fale da NeXT, certo?

- Quero, sim.
- Quer. Muito bem.

J� que n�o temos muito tempo, o melhor

ser� dizer-lhe o que a NeXT � hoje.

- Est� bem.
- N�o...

N�o tem havido...

Claramente,

as inova��es na ind�stria da inform�tica
est�o a acontecer no software.

E n�o houve uma revolu��o na forma
como criamos software h� muito...

Desculpe.

As inova��es da ind�stria
est�o no software.

E n�o houve uma verdadeira revolu��o
na forma como criamos software.

Pelo menos nos �ltimos 20 anos.
Ali�s, at� tem piorado.

Enquanto o Macintosh foi uma revolu��o
ao facilitar o uso do utilizador final,

foi o oposto para o fabricante.
O fabricante pagou o pre�o.

E o software tornou-se muito mais dif�cil
de escrever

ao tornar-se mais f�cil para o utilizador.

O software est� a infiltrar-se
em tudo o que fazemos hoje em dia.

Nos neg�cios, o software � uma das armas
mais potentes e competitivas.

A guerra nos neg�cios mais bem-sucedida

foi a da Friends and Family da MCI,
nos �ltimos 10 anos.

E o que foi?

Foi uma ideia brilhante,
software de fatura��o personalizado.

A AT&T n�o respondeu durante 18 meses,

cedendo milhares de milh�es de d�lares
de quotas de mercado � MCI,

n�o porque eram est�pidos,

mas porque n�o conseguiam fazer
o software de fatura��o.

Usando esse exemplo
e exemplos com menor import�ncia,

vemos que o software est� a tornar-se
uma for�a incr�vel neste mundo.

Para oferecer novos bens e servi�os,

quer seja na Internet ou no que for.

O software vai ser
um facilitador crucial na nossa sociedade.

Agarr�mos noutra brilhante ideia original
da Xerox PARC

que eu vi em 1979,
mas que n�o vi claramente na altura,

chamada tecnologia orientada a objetos.

E aperfei�o�mo-la, comercializ�mo-la

e torn�mo-nos no seu maior fornecedor
para o mercado.

Esta tecnologia deixa-nos criar software
10 vezes mais depressa e melhor.

E � isso que fazemos.

Somos uma pequena-m�dia empresa

e a maior fornecedora de objetos.

Somos uma empresa
de 50 a 75 milh�es de d�lares.

Temos uns 300 funcion�rios.

E � o que fazemos.

A terceira parte do programa

� o momento em que olhamos para o futuro,

- porque o Channel 4 pediu-nos isso.
- Claro.

Por isso,
qual � a sua vis�o, daqui a 10 anos,

sobre esta tecnologia
que est� a desenvolver?

Penso que a Internet e a Web...

H� duas coisas entusiasmantes
no software e na inform�tica de hoje.

Penso que uma s�o os objetos
e a outra � a Web.

A Web � incrivelmente entusiasmante,

porque � a concretiza��o
de muitos dos nossos sonhos,

o computador n�o ser, no fundo,
sobretudo um aparelho de inform�tica,

mas transformar-se
num aparelho de comunica��o.

E, com a Web,
isso est� finalmente a acontecer.

Segundo, � entusiasmante
porque n�o � da Microsoft,

ou seja,
h� uma tremenda inova��o a acontecer.

Penso que a Web ir� influenciar
profundamente a nossa sociedade.

Como sabe, cerca de 15% dos bens
e servi�os dos EUA

s�o vendidos atrav�s de cat�logos
ou da televis�o.

Tudo isso e muito mais ir� para a Web.
Milhares de milh�es.

Em breve, milhares de milh�es de d�lares
em bens e servi�os

ser�o vendidos na Web.

Uma forma de pensar nisso

� que � o canal de distribui��o
direto ao consumidor por excel�ncia.

Outra forma de pensar nisso
� que a empresa mais pequena do mundo

pode parecer t�o grande como a maior
do mundo, na Web.

Acho que a Web...

Ao olharmos para tr�s, daqui a 10 anos,

a Web ser� a tecnologia decisiva,

o momento social decisivo
para a inform�tica.

E acho que ser� de extrema import�ncia.

Acho que deu toda
uma nova gera��o de vida

aos computadores pessoais.

E acho que ser� de extrema import�ncia.

Sim.

- E est� a criar software que...
- Claro, tal como toda a gente.

Esque�a-se do que estamos a fazer.

Apenas como ind�stria, a Web
vai abrir uma porta nova a esta ind�stria.

E � mais uma das coisas
que � �bvia quando acontece,

mas h� cinco anos,
quem teria imaginado?

Certo.

N�o vivemos num s�tio maravilhoso?

Queria descobrir a paix�o do Steve.
O que o movia?

Li um artigo, quando era muito jovem,
na Scientific American,

que avaliava a efic�cia da locomo��o

de v�rias esp�cies do planeta.

Em rela��o aos ursos, chimpanz�s,
guaxinins, p�ssaros e peixes.

Quantas quilocalorias por quil�metro
gastavam ao mover-se?

E tamb�m avaliaram os humanos.

E ganhou o condor. Era o mais eficaz.

E a humanidade, a joia da cria��o,

teve um resultado bastante modesto,
ficando no ter�o inferior da lista.

Mas algu�m teve o brilhantismo de avaliar
um humano a andar de bicicleta.

Arrasou com o condor.
Rebentou com a escala.

E lembro-me
de que isto teve impacto em mim.

Isto marcou-me, o facto
de os humanos criarem ferramentas.

E criamos ferramentas que melhoram
bastante as nossas capacidades inatas.

Para mim...

Tivemos um an�ncio
assim no in�cio da Apple.

O computador pessoal
era a bicicleta da mente.

E acredito piamente

que, de todas as inven��es humanas,

o computador vai ficar bem no topo,
sen�o no primeiro lugar,

quando olharmos para tr�s.

� a mais

fant�stica ferramenta que j� invent�mos,

e sinto-me incrivelmente sortudo

por estar no s�tio exato,
em Silicon Valley,

na altura hist�rica exata

em que esta inven��o ganhou forma.

E, como sabe,
quando coloca um vetor no espa�o,

se mudar a sua dire��o
um pouco no in�cio,

� dr�stica
quando entra uns quil�metros no espa�o.

Sinto que ainda estamos
no in�cio desse vetor.

E se pudermos empurr�-lo suavemente
nas dire��es certas,

tornar-se-� muito melhor
� medida que avan�a.

Penso que tivemos essa oportunidade
algumas vezes,

o que d� bastante satisfa��o
a todos o que lhe est�o associados.

Mas como sabe qual � a dire��o certa?

No fundo, resume-se ao gosto.

Resume-se ao gosto.

Resume-se a tentar expormo-nos
�s melhores coisas que os humanos fizeram

e tentar trazer essas coisas
para o que estamos a fazer.

Picasso dizia: "Os bons artistas copiam.
Os grandes roubam."

E nunca tivemos vergonha
de roubar grandes ideias.

Penso que parte do que tornou
o Macintosh grande

foi que as pessoas que trabalhavam nele

eram m�sicos, poetas, artistas,
zo�logos e historiadores,

que eram tamb�m os melhores cientistas
inform�ticos do mundo.

Mas se n�o fosse a ci�ncia inform�tica,

essas pessoas teriam feito
coisas extraordin�rias noutros campos.

E trouxeram com elas,
todos trouxemos para este projeto,

um ar art�stico muito liberal,

uma atitude art�stica muito liberal.

Quer�amos trazer o melhor
dos v�rios outros campos

para este campo.

E n�o penso que consigamos isso
se formos muito tacanhos.

Uma das perguntas
que fiz a todos neste programa foi:

"� um hippie ou um nerd?"

Se tivesse de escolher um,
sou claramente um hippie.

- Sim.
- Sim.

Em 30 segundos...

Todas as pessoas com quem trabalhei
tamb�m se encontravam nessa categoria.

- A s�rio?
- Sim.

Sim.

Porqu�?

Procura hippies
ou eles sentem-se atra�dos por si?

Pergunte a si pr�prio:
"O que � um hippie?"

� uma palavra antiga,
que tem muitas conota��es,

mas, para mim, porque cresci...

Lembra-se de que os anos 60
aconteceram no in�cio dos 70?

Temos de nos lembrar disso.

Foi quando cheguei � idade adulta
e vi muito disto.

E muito aconteceu mesmo no nosso quintal.

Para mim, o que desencadeou isso

foi haver algo para al�m

do que vemos todos os dias.

H� algo na vida...

Para al�m de um emprego, uma fam�lia,
dois carros na garagem, uma carreira.

H� algo mais que isso.

H� outro lado da moeda,

do qual n�o falamos muito,

mas que experienciamos quando h� lacunas,
quando n�o estamos...

Quando n�o est� tudo organizado
e perfeito,

quando h� uma lacuna,

experienciamos este pico
de qualquer coisa.

E muitas pessoas mencionaram isso
ao longo da hist�ria,

temos de saber o que isso �.

Quer seja Thoreau,
m�sticos �ndios ou qualquer outra pessoa,

e o movimento hippie
apanhou um pouco disso.

Queriam saber o que era isso

e que a vida n�o era apenas
o que viam os pais a fazer.

E o p�ndulo balan�ou demais
para o outro lado, e foi de loucos,

mas foi o come�o de algo.

� a mesma coisa que faz com que as pessoas
queiram ser poetas e n�o banqueiros.

E penso que isso � maravilhoso.

Penso que esse esp�rito
pode ser colocado nos produtos,

e que eles podem ser fabricados
e dados �s pessoas,

para que sintam esse esp�rito.

Se falar com os utilizadores do Macintosh,
eles adoram-no.

N�o � frequente
as pessoas adorarem produtos.

A s�rio.

Mas conseguia senti-lo ali.

Havia algo de maravilhoso ali.

N�o penso que a maioria
das melhores pessoas com quem trabalhei

trabalharam com computadores
apenas para trabalharem com computadores.

Trabalharam com computadores,
por eles serem o meio

capaz de melhor transmitir

o sentimento que temos e que queremos
partilhar com outras pessoas.

- Faz-lhe sentido?
- Sim.

E antes de inventarem estas coisas,

essas pessoas teriam feito outras coisas.

Mas os computadores foram inventados
e apareceram.

Essas pessoas ganharam interesse,
na escola ou antes da escola,

e disseram: "Este � o meio atrav�s do qual
posso dizer alguma coisa."

Em 1996, um ano ap�s esta entrevista,
Steve Jobs vendeu a NeXT � Apple.

Ganhou controlo sob a sua antiga empresa

numa altura
em que estava a 90 dias de falir.

O que se seguiu foi uma recupera��o
empresarial sem paralelo nos EUA.

Com inova��es como o iMac, iPod, iTunes,
iPhone, iPad e Apple Stores,

Jobs transformou uma Apple quase falida
na empresa mais valiosa da Am�rica.

Como disse aqui,
agarrou no melhor e p�-lo � disposi��o

"para que todos
cres�am com coisas melhores".