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Outubro de 2011

Por todo o mundo, f�s devotos choram a morte de Steve Jobs,

a for�a da natureza por detr�s da Apple.

Ele distorcia a realidade, com uma mistura de carisma, ousadia

mentiras, autoconfian�a, autoilus�o e ambi��o desmedida.

Os produtos de alta tecnologia da Apple fazem furor...

� bonito. � muito sexy.

... e definem o consumo "cool" em todo o mundo,

tendo sido glorificados pelo homem que personificava a marca.

Funciona �s mil maravilhas.

T�m t�o bom aspeto, que quase d�o vontade de lamber.

� inacredit�vel.

Ningu�m tinha aquela mistura de arrog�ncia, humildade,

talento e presen�a que o Steve Jobs tinha.

Ele mudou a m�sica, o cinema e a inform�tica v�rias vezes,

criou setores de atividade de que nem sab�amos que precis�vamos.

Jobs era um perfecionista...

Para o Steve, tinha tudo a ver com gosto.

Era como algu�m que escrevesse um excelente tema musical.

... e um tirano.

O Steve Jobs a gritar com algu�m, com toda a sua for�a,

era uma coisa muito assustadora para a maioria das pessoas.

Como � que um estudante que desistiu da faculdade, onde consumia droga,

cria umas das empresas mais bem-sucedidas em todo o mundo?

O passado hippie fez dele um bilion�rio mais bem capacitado.

Esta � a hist�ria de como Steve Jobs levou a Apple

de uma garagem suburbana � supremacia global.

STEVE JOBS O BILION�RIO HIPPIE

A Apple nunca foi uma empresa completamente convencional.

As suas origens est�o na Calif�rnia nas d�cadas de 1960 e 1970,

altura em que o jovem Jobs se encontrava no centro de dois mundos opostos:

o movimento hippie e a inform�tica.

Pass�mos muito tempo a passear no Volvo que ele tinha.

A �nica coisa que me lembro de ouvirmos eram as cassetes do Bob Dylan.

Ouv�amo-las vezes sem conta.

Nascido em 1955, Jobs foi adotado por uma fam�lia humilde

e cresceu no Vale de Santa Clara,

local que estava a tornar-se mais conhecido como "Silicon Valley",

� medida que surgiam l� empresas de alta tecnologia.

E ali perto,

S�o Francisco estava a tornar-se no epicentro da contracultura.

Jobs aderiu �s duas coisas.

Ele possu�a v�rios interesses.

Era uma pessoa intensa e atenciosa e eu gostava disso nele.

Jobs conheceu Daniel Kottke na universidade.

N�o demorou muito at� Jobs desistir do seu curso

e a encontrar o seu caminho.

Ambos compr�mos Be Here Now, um livro novo na altura,

que foi escrito pelo Baba Ram Dass e � sobre a sua viagem a �ndia,

� procura de um asceta que lhe explicasse o efeito das drogas alucinog�nias.

Eu achava isso fascinante,

assim como o Steve. E essa foi a base para a nossa amizade.

Jobs tornou-se um hippie, buscando caminhos em dire��o � liberta��o pessoal.

Ele e Kottke fizeram uma viagem a �ndia

e tomaram LSD, experi�ncia que Jobs afirmaria mais tarde

ter sido uma das mais importantes da sua vida.

Jobs tamb�m passou muito tempo numa comunidade baseada numa quinta, no Oregon.

Pass�mos uma semana inteira na colheita da ma�� e, nisto,

decidimos comer s� ma��s, para ver no que dava e...

Isso deixa uma pessoa muito fraca pois as ma��s s� quase t�m frutose.

Jobs inspirou-se na contracultura

e acreditava que a sociedade deveria ser reestruturada.

Tanto quanto sei,

o Steve Jobs sempre teve a ambi��o de mudar o mundo.

Ele esperava fazer isso atrav�s da capacita��o de todos n�s.

Mas nem todos os colegas de contracultura de Jobs tinham as mesmas perspetivas.

Muitos hippies viam os computadores como ferramentas de opress�o,

feitos por grandes empresas

com o objetivo de aumentar a influ�ncia de outras grandes empresas.

Jobs, por�m, tinha crescido a fazer experi�ncias eletr�nicas em casa.

Pessoas dessas

t�m outra perspetiva no debate sobre se a tecnologia � boa ou m�.

Elas acham que a tecnologia que as amea�a � m�

e que a tecnologia boa

� aquela que as leva a concretizarem o que querem fazer com ela.

Mesmo quando ainda era estudante,

Jobs trabalhou numa

das grandes empresas inform�ticas perto de sua casa, em Silicon Valley.

E foi l� que fez um amigo que iria mudar a sua vida.

Est�vamos a falar sobre eletr�nica e eu disse que projetava computadores,

fossem eles quais fossem. J� ele tinha trabalhado na Hewlett-Packard

e constru�do o chamado contador de frequ�ncia.

E torn�mo-nos amigos.

Apesar da sua filosofia hippie, Jobs n�o revelava miseric�rdia.

A ent�o recente empresa inform�tica Atari pediu-lhe

que projetasse um novo jogo, Breakout.

Jobs pediu a Wozniak para constru�-lo em apenas 4 dias,

dizendo ao amigo que iriam partilhar o lucro.

Ele disse-me que cada um de n�s iria receber metade dos lucros,

mas na verdade n�o era bem assim.

Wozniak trabalhou sem parar para entregar a sua parte,

mas mais tarde descobriu que Jobs lhe pagou consideravelmente menos

de metade da quantia que tinha recebido da Atari.

N�o achou que n�o podia confiar no Steve

ou que ele era demasiado astuto para si?

Ele podia simplesmente ter dito

que precisava de dinheiro para comprar uma comunidade no Oregon.

O senhor nunca lhe ficou com rancor por isso?

Eu n�o guardo rancores.

Mesmo que algu�m tivesse acabado de me fazer uma coisas dessas, n�o os guardaria.

Por�m, descobri a verdade e cheguei a chorar.

Chorei bastante quando li sobre isso num livro.

As ra�zes da Apple come�aram a ganhar forma quando Wozniak apresentou a Jobs

um misterioso mundo de entusiastas de tecnologia amadores.

O Homebrew Computer Club tinha ideias sobre como pessoas normais

que percebiam de inform�tica

poderiam mudar o mundo e tornar-se especialistas.

O Homebrew Computer Club fez com que a computa��o

deixasse de ser exclusiva das grandes empresas.

O que acontecia era que, se quis�ssemos um computador, um software

ou algum outro produto que n�o existisse,

n�s constru�amo-lo, simplesmente.

Depois, mostr�vamo-lo aos nossos amigos, que � uma coisa de que todos gostamos,

e eles diriam: "Isto � fant�stico. Posso ficar com um?"

N�s partilh�vamos os nossos valores. Se tiv�ssemos componentes inform�ticas �teis

ou conhecimentos sobre determinada coisa, partilh�vamo-los.

Wozniak trouxe Jobs para o Homebrew Computer Club,

onde andava a exibir um computador que tinha feito recentemente.

Esse computador viria a ser o Apple I.

Ele viu uma oportunidade de neg�cio no facto de muitas pessoas quererem fabricar

o computador que eu tinha projetado, mas n�o possu�rem compet�ncias para isso.

E pensou: "Investimos algum dinheiro, projetamos um circuito impresso,

gastamos 20 d�lares na sua constru��o e vendemo-lo por 40."

Eu n�o sabia se ir�amos vender o suficiente para reaver o investimento.

T�nhamos de vender cerca de 50 circuitos.

Nem sabia se havia 50 pessoas dispostas a comprar o meu computador.

E o Steve disse: "Sim, talvez n�o seja poss�vel reaver o nosso dinheiro,

mas, pelo menos,

finalmente teremos a nossa pr�pria empresa."

Ena p�. Ningu�m tinha mais jeito para aquilo do que ele.

Em 1976, Wozniak e Jobs come�aram a vender o computador Apple I

a partir da garagem da fam�lia de Jobs.

Os compradores tinham de acrescentar a sua pr�pria caixa ao computador.

O nascimento da Apple como empresa tinha sido idealizado por Jobs,

um hippie com faro para o neg�cio.

Um n�mero surpreendente de pessoas provenientes da cultura hippie

e da contracultura das d�cadas de 1960 e 1970

acabou por entrar no neg�cio.

Ter um neg�cio era uma forma de conseguir alguma liberdade.

Mais tarde, Jobs viria a dizer que tinha criado o neg�cio quase por acaso.

N�s come��mos a Apple porque quer�amos aquele computador para n�s mesmos.

Por�m, os nossos amigos tamb�m quiseram quando nos viram a construir um prot�tipo.

E o nosso neg�cio foi crescendo aos poucos.

O nosso objetivo n�o era construir uma grande empresa,

mas sim fazer computadores para n�s e para os nossos amigos.

Para o cofundador da Apple, a realidade � um pouco menos idealista.

O Steve focava-se muito na ideia de que se uma pessoa conseguisse construir coisas

e vend�-las, ser-lhe-ia poss�vel ter uma empresa, e de que ela s� ganharia dinheiro

e import�ncia na sociedade se apostasse em empresas.

E ele sempre disse que queria ser uma pessoa importante na sociedade.

Ele sabia como fazer mover a parte comercial de uma empresa.

Sim, � verdade, mas guiava esse faro para os neg�cios segundo este princ�pio:

"� assim que se fazem coisas de qualidade para as pessoas".

Ele n�o estava interessado s� no dinheiro.

Foi o computador seguinte de Wozniak

que levou a Apple a alcan�ar extraordin�rios n�veis de sucesso.

Lan�ado em 1977,

o Apple II foi o primeiro computador dom�stico com gr�ficos a cores.

Nos tr�s anos seguintes, as vendas cresceram rapidamente

atingindo mais de 150 milh�es de d�lares e levando a Apple,

que tinha come�ado numa garagem, ao patamar mais alto de uma nova ind�stria,

a dos computadores pessoais.

H� grandes parcerias pelo mundo fora,

como entre o John Lennon e o Paul McCartney e entre o Steve Jobs e o senhor.

Entre voc�s, quem era o John e quem era o Paul?

Fico muito lisonjeado por me incluir numa categoria dessas,

mas sim, � verdade.

Sabe, entre o Steve e eu havia uma...

Exatamente, uma parceria do tipo "John e Paul". N�o sei dizer quem era quem.

Sempre achei que as pessoas me viam mais como o "John Lennon",

pois eu era brilhante a n�vel t�cnico e constru� e projetei as m�quinas.

J� o Steve sabia como fazer com que elas chegassem �s pessoas.

Ele tamb�m era brilhante, � sua maneira.

Quando a Apple passou a estar cotada em bolsa, em 1980, tornou-se a empresa

com maior subscri��o excessiva de a��es desde a Ford, em 1956.

Tal n�vel de sucesso mudou a Apple.

Qualquer empresa que passe a estar cotada em bolsa e que cres�a,

torna-se diferente. A pol�tica come�a a infiltrar-se nela.

A partir desse momento, a meta da empresa deixou de ser mudar o mundo

e passou a ser aumentar o lucro dos acionistas.

E foi mesmo isso que a Apple fez.

No final de 1980, j� valia quase 2 mil milh�es de d�lares.

E Jobs possu�a uma fortuna de 250 milh�es de d�lares.

Por�m, agora acorriam � Apple homens e mulheres da �rea financeira,

que n�o levavam Jobs, ent�o com apenas 25 anos, muito a s�rio.

O Steve era o presidente da Apple, mas n�o era visto como uma pessoa

que tivesse estatuto e maturidade suficientes para administrar a empresa.

Principalmente porque o mundo em torno de Apple estava a mudar rapidamente.

A concorr�ncia no mercado dos computadores pessoais estava a aumentar.

Em 1981, a IBM lan�ou a sua resposta ao Apple II,

o IBM PC.

Foi o primeiro tiro de uma batalha que duraria 15 anos.

A Apple passou de l�der entre as empresas de computadores pessoais

para segundo lugar

e, na verdade, estava numa posi��o muito prec�ria

pois o sistema IBM podia ser utilizado em m�quinas de outras marcas.

Era evidente em que requisito � que a Apple iria continuar a ficar para tr�s.

A Apple precisava de um diretor executivo experiente e que ajudasse a empresa

a enfrentar dificuldades cada vez maiores.

A busca de Steve Jobs levou-o at� Nova Iorque

e a John Sculley, presidente da empresa de refrigerantes Pepsi.

Os dois homens come�aram em lados opostos.

O mundo de onde eu vinha era hier�rquico.

Era um mundo muito competitivo, de grandes empresas,

e a ideia de construir uma empresa que iria mudar o mundo

era algo completamente diferente de tudo aquilo a que eu tinha sido exposto.

A forma como Jobs convenceu Sculley a aceitar o cargo

entrou para a hist�ria do mundo dos neg�cios.

O Steve tinha uns olhos castanhos profundos e penetrantes,

e olhou-me diretamente nos olhos a uns 40 cm de dist�ncia.

Ele disse: "Quer vender �gua com a��car para o resto da vida

ou quer vir comigo e mudar o mundo?"

Eu fiquei muito espantado

porque at� ent�o ningu�m me tinha dito uma coisa daquelas.

Sculley era um empres�rio pragm�tico

e um especialista em marketing que sabia exatamente o que a Apple devia fazer.

O que a empresa precisava era de algu�m que conseguisse manter o Apple II vi�vel

de um ponto de vista comercial e a gerar lucro por mais tr�s anos.

Depois de algumas novas linhas de produtos n�o terem sido bem-sucedidas,

eram os lucros do Apple II que sustentavam a empresa.

A esperan�a de um renascimento da Apple estava num novo computador dom�stico,

o Macintosh, o nome de uma variedade de ma��.

O Macintosh definiria a abordagem tecnol�gica da empresa.

A equipa do Macintosh estava repleta de esp�rito rebelde.

�ramos todos jovens, todos da mesma idade e todos n�s ach�vamos

que pod�amos fazer coisas melhores do que o que j� tinha sido feito.

Jobs julgou que seria necess�rio um ano para construir o Macintosh,

mas, na verdade, seriam necess�rios mais de tr�s.

Ele tinha um "campo de distor��o da realidade".

O Steve queria o imposs�vel

e, de algum modo, conseguia convencer toda a gente

de que o imposs�vel era poss�vel.

Jobs estava determinado a fazer com que o Macintosh fosse f�cil de utilizar.

Teria um rato e atalhos no ecr�,

uma novidade num computador pessoal a um pre�o acess�vel.

A hist�ria sobre como Jobs introduziu esse rato no mercado

acaba com o mito

que diz que ele inventou tecnologias revolucion�rias.

� que Jobs n�o agia num v�cuo intelectual.

Perto dali, em Silicon Valley, a Xerox tinha um departamento de investiga��o

chamado PARC.

O PARC estava repleto de radicalistas tecnol�gicos, de esp�rito livre

e com ideias inspiradoras.

O PARC era um lugar de sonho.

N�s t�nhamos uma ideia geral daquilo a que cham�vamos

"o escrit�rio do futuro."

E foi-nos pedido que arranj�ssemos uma maneira de concretizar essa ideia.

Jobs estava desesperado por ver como era o interior

desse precioso armaz�m de ideias.

Finalmente p�de faz�-lo quando a Xerox fez um investimento na Apple

e o convidou a l� entrar.

Eu apresentei v�rias tecnologias que o nosso grupo tinha,

mas, para os visitantes, o que se destacava

era o dispositivo apontador, o rato, que n�o t�nhamos sido n�s a inventar.

Ele j� existia h� 15 anos. N�s s� o melhor�mos.

Por�m, era algo que a maioria das pessoas nunca tinha visto.

Larry Tesler estava a demonstrar como um computador com atalhos no ecr�

podia ser controlado com este dispositivo, o rato.

Jobs n�o podia acreditar no que estava a ver.

Ele come�ou a andar pela sala de um modo quase nervoso,

e depois mais entusiasmado, at� que n�o se conseguiu conter mais.

Teve de falar.

Nisto, come�ou a dizer coisas como: "Isso � uma galinha dos ovos de ouro.

� algo grandioso, � simplesmente incr�vel.

Porque � que n�o o comercializa?"

Ao contr�rio da grande Xerox, Jobs agiu rapidamente.

Entrei no escrit�rio dele, sentei-me e disse:

"Steve, estive a pensar em algumas ideias para produtos..."

E mal tinha eu come�ado a falar quando ele disse: "Pare, Dean.

Eu sei exatamente o que temos de fazer."

Ao dizer-me que se tratava de um rato, eu olhei para ele e perguntei: "Um rato?"

N�o fazia ideia do que era um rato.

A Xerox viu o rato como um componente caro de um computador de trabalho.

Jobs via as coisas de uma forma bastante diferente.

Ele l� me explicou claramente o funcionamento do rato.

Havia quatro pontos essenciais acerca do rato.

O primeiro era que a sua constru��o teria de nos custar menos de 15 d�lares.

Ou seja, seria barato para o consumidor. O segundo era que teria de durar 2 anos.

Terceiro: teria de funcionar em superf�cies de f�rmica ou metal.

E, por fim, o Steve inclinou-se para tr�s na sua cadeira,

colocou a m�o no joelho e disse: "E funcionar sobre as minhas cal�as."

O rato, tal como o conhecemos hoje, tinha nascido.

Jobs melhorou uma tecnologia j� existente e obteve excelentes resultados,

tal como viria a fazer nas tr�s d�cadas seguintes.

A diferen�a entre a inven��o e a inova��o � que a inova��o p�e as ideias em pr�tica.

Ela pega numa ideia e concretiza-a.

E passa por comercializar o resultado dessa ideia. O Steve juntou um mais um,

percebeu isto, percebeu aquilo...

E disse: "� isto que temos de fazer.

Temos de transformar um produto empresarial caro

num produto pessoal e de baixo custo e constru�mos uma empresa a partir disso."

Al�m de fazer do Macintosh uma ferramenta de uso f�cil,

Jobs deixou que a sua sensibilidade est�tica influenciasse o design desse PC.

Seguidor de longa data de medita��o Zen,

Jobs acreditava na beleza da simplicidade.

Quando fui a casa dele pela primeira vez,

fiquei impressionado, pois havia muito pouca mob�lia.

No quarto, ele tinha apenas uma pequena cama,

uma fotografia do Einstein, em cima da mesma,

e uma outra fotografia, do Gandhi.

Na sala de estar, havia um abajur de vidro colorido

e n�o t�nhamos onde nos sentarmos. As pessoas sentavam-se no ch�o.

O Steve n�o tinha interesse em bens materiais

ou no dinheiro, mas sim nas coisas em que acreditava,

da maneira mais plena poss�vel.

Essa integridade aplicava-se a todos os aspetos da vida dele:

a sua devo��o aos produtos, o seu trabalho, a sua �tica...

Influenciava tudo nele, incluindo o desejo de beleza a n�vel est�tico,

essa import�ncia das coisas que n�o se veem

e que apenas se revelam implicitamente. Na minha opini�o,

isso denotava uma esp�cie de filosofia muito consistente

que mant�m tudo interligado.

Essa busca pela beleza da simplicidade levou Jobs e a Sculley ao Jap�o.

Em T�quio, a tecnologia altamente personalizada abundava,

levando os seus utilizadores at� ao seu mundo privado.

Jobs ficou maravilhado.

Esta m�quina chama-se "discman".

O Steve era um grande f� do Akio Morita, o cofundador da Sony

e, em muitos aspetos, ele era tal e qual o Steve.

Se gosto do walkman, tamb�m vou gostar do discman.

Morito tinha sido o criador do primeiro walkman.

O Steve queria que a Apple fosse como a Sony.

O Morita ofereceu-me a mim e ao Steve o primeiro discman,

antes de ser lan�ado no mercado. Durante a viagem de regresso � Calif�rnia,

o Steve disse-me: "Tamb�m quero ficar com o teu". E eu perguntei-lhe porqu�.

Ao que ele respondeu: "Vou desmont�-lo.

Tenho que saber como � que o Morita fez isto."

Ele estava t�o focado no detalhe, ajuste e acabamento do hardware

como na beleza da interface do utilizador que o software possu�a.

Tanto perfecionismo teve o seu custo.

O futuro da Apple estava no computador pessoal Macintosh,

mas o aperfei�oamento da sua beleza interior e exterior

demorou mais dois anos do que Jobs e a sua equipa tinham planeado.

�ramos todos idealistas e dedicados. Aquela era a nossa causa pessoal.

O Macintosh foi finalmente apresentado em janeiro de 1984,

pelo pr�prio Jobs e em grande estilo.

O que come�ou aqui em 1984, com o lan�amento do Mac,

tornou-se num modelo que foi claramente melhorado

e a Apple ia-se tornando numa das melhores empresas de sempre ao n�vel do marketing.

Foi a� que nasceu a marca Apple.

O Mac um produto muito falado e a sua estrat�gia tinha como base uma revolu��o.

E esse tema revolucion�rio

foi claramente essencial para o sucesso que a Apple teve nos anos seguintes.

Apesar de o p�blico ter adorado a apresenta��o de Jobs,

as a��es da Apple

tinham ca�do 500 milh�es de d�lares pouco antes do lan�amento do Mac.

O problema era que as empresas inform�ticas rivais

tamb�m tinham desenvolvido os seus pr�prios produtos.

O clima competitivo em que o Mac seria lan�ado era verdadeiramente perigoso.

O IBM PC estava a tornar-se um fen�meno.

Todos os especialistas diziam:

"A IBM tem um produto perfeito, por isso voc�s n�o precisam de lan�ar nenhum".

Contudo, na Apple, e especialmente o Steve e a equipa do Mac,

disseram: "Nada disso, voc�s n�o entendem.

Quando as pessoas virem o Mac, v�o quer�-lo."

O Mac foi a concretiza��o da perspetiva de Steve Jobs

relativamente ao que a tecnologia deveria ser:

f�cil de utilizar, pessoal

e concebida para mudar as vidas de pessoas comuns.

Antes do Macintosh, as pessoas evitavam os computadores.

S� os consegu�amos controlar movimentando meticulosamente

um pequeno cursor no ecr�,

que parecia um dispositivo alien�gena, com aquelas letras verdes e brilhantes.

O Macintosh tornou os computadores mais "humanos".

Quem utilizava computadores da Apple, levantava-se cedo,

entusiasmado com o facto

de estar perante um mundo repleto de facilidade, fluidez, suavidade e prazer.

Disseram-nos que �ramos convencidos, bo�mios e pretensiosamente art�sticos.

Ouvimos coisas como: "Para ti pode servir, mas para mim tem ser �til no escrit�rio."

N�o percebiam o nosso objetivo.

Contudo, por melhor que fosse, o certo � que o Mac custava 2500 d�lares,

uma quantia mais de 1000 d�lares acima do pre�o de um IBM PC.

Ainda assim, Steve Jobs n�o duvidava de que o Mac conquistaria o mundo.

Tal como todos os grandes empres�rios, o racioc�nio do Steve era este:

"Quem � que neste planeta n�o desejaria comprar um Mac agora mesmo?"

Ele tinha enormes expetativas.

Expetativas essas que estavam prestes a colidir com o mundo real.

Ent�o come��mos a saber do valor das vendas.

E, na melhor das hip�teses, era metade do que esper�vamos.

Uma das maiores qualidades do Steve era a sua for�a de vontade

e o facto de impor sempre a sua pr�pria vers�o da realidade.

Por isso � que n�o ficou incomodado como valor deprimente das vendas.

A nova f�brica do Macintosh estava a funcionar a 50% da sua capacidade.

Perdemos dinheiro e foi tremendo para todos n�s.

� claro que isso criou p�nico na Apple.

Discutimos sobre qual seria o problema e como poder�amos resolv�-lo,

o que gerou disc�rdia entre os elementos da Apple.

A diverg�ncia mais grave foi entre Steve Jobs

e o homem que ele tinha posto no lugar de diretor executivo, John Sculley.

O Steve tem tend�ncia para ser inconstante com as pessoas.

Ele mudou de opini�o em rela��o ao Sculley.

Os dois homens estavam a lutar pelo futuro da Apple.

Eu estava focado na liquidez do Apple II.

Era determinante que ela existisse.

O Steve queria baixar o pre�o do Macintosh

e apostar mais na sua divulga��o,

mas eu achava que n�o t�nhamos dinheiro para isso.

Jobs, ent�o com 30 anos, tinha feito um grande inimigo.

O Sculley vinha da Pepsi Co, uma grupo bastante pol�tico,

e era um profissional h�bil,

que sabia o que fazer no mundo empresarial, ao contr�rio do Steve.

Eu disse ao Steve que ia consultar o conselho de administra��o.

Ele achava que eu n�o faria isso, mas fiz.

Nisto, a administra��o disse que concordava comigo

e disse ao Steve que n�o concordava com ele,

pedindo-lhe que abandonasse a lideran�a do departamento do Macintosh.

Jobs foi for�ado a sair da empresa que tinha criado.

Foi uma derrota humilhante para ele.

Nessa noite, recebi uma chamada do Steve.

Ele parecia ter perdido quase toda a esperan�a e estava muit�ssimo triste.

E eu sabia que ele estava sozinho, naquela grande mans�o sem mob�lia,

em Woodside.

Por isso, peguei no carro e fui at� l�. A noite estava muito escura,

o que era bastante assustador. Quando achei a casa dele,

entrei, subi as escadas sozinho e encontrei-o

no quarto, deitado. Ele estava extremamente triste.

E fiquei ali, como amigo.

11 anos depois, Jobs continuava ressentido.

Que posso dizer? Contratei a pessoa errada.

- Refere-se ao Sculley? - Sim.

Ele destruiu tudo o que constru� durante 10 anos.

A come�ar por mim, mas esse n�o � o aspeto mais triste da hist�ria.

N�o me teria importado de sair da Apple se ela tivesse ficado como eu queria.

A demiss�o de Jobs parecia normal para o homem versado em vender �gua com a��car.

Olhando para tr�s, reconhe�o que foi uma decis�o terr�vel. E eu contribu� para ela.

Do meu ponto de vista, as grandes empresas americanas

despediam pessoas sempre que havia desentendimentos,

por isso, n�o dei valor �quilo que significava fundar uma empresa

e ter idealizado a mesma.

Eu s� pensava em como ir�amos vender os computadores Apple II

e ele s� se questionava sobre como poder�amos mudar o mundo.

Jobs cortou todos os la�os com a Apple, mas, ainda assim,

ficou com uma a��o da empresa que tinha criado,

vendendo o resto por mais de 100 milh�es de d�lares.

O Steve odiava a empresa. N�o via como � que a Apple iria ter sucesso sem ele

nem queria que ela fosse bem-sucedida sem ele.

Nos 11 anos seguintes, Jobs n�o cedeu.

Criou uma nova empresa chamada NeXT, que fabricava computadores especializados.

Possuindo caixas feitas de magn�sio e tendo um pre�o elevado, n�o venderam bem.

Por�m, um especialista inform�tico, que estava a tentar mudar o mundo, comprou um.

O Steve tinha prometido que toda a gente que comprasse um computador da NeXT

receberia uma mensagem dele.

Uma das coisas que me lembro de ele ter dito

foi que o importante n�o era s� o computador pessoal, que estava na moda,

mas que tamb�m deveria haver espa�o para o computador interpessoal.

E eu pensei: "Sim, ele tem raz�o."

Jobs reconheceu que a tecnologia estava na imin�ncia

de nos permitir comunicar entre computadores.

E, de facto, o poderoso sistema operativo da NeXT

ajudou Tim Berners-Lee a ligar pessoas atrav�s de computadores.

Ele criou a World Wide Web, no seu computador NeXT, em poucos meses.

Se o tivesse feito com outro computador, teria demorado muito mais tempo.

Para al�m da tecnologia de ponta,

Jobs apostou numa debilitada empresa de anima��o por computador,

a Pixar, investindo 50 milh�es de d�lares nela, o que manteve a empresa de p�,

at� ela criar o primeiro filme de anima��o por computador.

Toy Story foi um �xito estrondoso.

E quando a Pixar passou a estar cotada em bolsa, Steve Jobs ficou podre de rico.

Ele permaneceu na empresa, tornando-a bem-sucedida,

e n�s, em troca, fizemos dele um bilion�rio.

Pareceu-me um belo neg�cio.

Agora, o magnata hippie dos computadores era uma mandachuva em Hollywood.

Jobs tinha tudo a seus p�s, mas n�o tinha a Apple.

Diz-se que nos EUA n�o h� segundas oportunidades,

mas isso n�o � verdade.

Uma das coisas surpreendentes em rela��o ao fen�meno da Apple

� que ele se divide em duas partes.

Nos 11 anos em que Jobs esteve fora da Apple,

o mercado dos computadores mudou radicalmente.

Agora, era a Microsoft que dominava esse mesmo mercado.

O seu sistema operativo estava em 90% dos computadores pessoais dos EUA.

A Apple tentou concorrer com a Microsoft

ao permitir que outros fabricantes

fabricassem e vendessem as suas m�quinas e software,

mas essa estrat�gia n�o estava a resultar.

A Apple tinha perdido a lideran�a do setor dos computadores,

estava a perder muit�ssimos clientes e sem rumo, parecendo n�o ter futuro.

A empresa estava a deparar-se com problemas graves.

Os nossos amigos que utilizavam o Windows diziam-me a mim e a outros utilizadores

da Apple, com um sorriso de esc�rnio, que se quis�ssemos manter as nossas m�quinas,

ter�amos de ir a lojas de colecionadores, pois apenas l� haveria PCs da Apple.

Na NeXT, Jobs tinha-se concentrado na cria��o de um sistema operativo poderoso.

A Apple precisava de um sistema operativo desses.

A Apple estava com problemas t�cnicos

e a NeXT enfrentava problemas financeiros terr�veis. Por isso, decidiram juntar-se.

A Apple comprou a NeXT por 400 milh�es de d�lares,

conseguindo assim o novo sistema operativo de que precisava e Steve Jobs.

O Steve estava verdadeiramente entusiasmado por estar de novo na Apple.

Era a empresa que ele tinha fundado e da qual tinha sido expulso.

Era uma empresa que tinha perdido o seu rumo e que estava a fracassar

e por isso � que o Steve p�de voltar e tentar reergu�-la a todos os n�veis.

Alguns dias depois, a Apple revelou a verdadeira extens�o dos seus problemas.

A Apple anunciou que iria perder cerca de mil milh�es de d�lares.

Na altura, mil milh�es de d�lares era muito dinheiro

e eu disse ao Steve: "J� viste bem em que � que nos metemos?"

Ele mesmo fazia essa pergunta! Tudo era uma grande surpresa para n�s.

Jobs tinha de tomar medidas dr�sticas

para parar com a sangria financeira da Apple.

Antes de o Steve voltar,

t�nhamos come�ado a atribuir licen�as a v�rios fabricantes de PCs.

O Steve acabou logo com isso,

afirmando que n�o era boa ideia vendermos o nosso software

a esses fabricantes, pois pagavam pouco por ele.

N�s ganh�vamos uns oito ou dez d�lares

por cada c�pia do sistema operativo,

quando pod�amos ganhar 500 d�lares se o vend�ssemos com um computador.

O Steve disse que aquela estrat�gia era rid�cula e acabou de vez com ela.

Ele era exigente,

n�o hesitava em ligar �s duas da manh�

quando tinha alguma ideia que quisesse concretizar.

O Steve n�o tinha tempo para pessoas que n�o respeitasse.

O ambiente era t�o tenso, que as pessoas tinham medo de ir no elevador com ele.

Uma vez, o Steve estava na entrada do quarto andar do primeiro edif�cio

e diz-se que ele tinha despedido pessoas � sa�da do elevador, depois de estar

l� dentro com elas durante 25 segundos.

Ele ensinou � empresa o que tinha aprendido quando estava na NeXT

e na Pixar, que tinha sido o seguinte: a concentra��o � importante,

as despesas devem ser controladas

e faz-se mais quando se faz menos.

Ele n�o se limitou a reduzir a produ��o de 1000 produtos

para 800 ou algo assim.

Reduziu-a a apenas alguns produtos.

Jobs precisava de um produto

que conseguisse impulsionar a reviravolta financeira da empresa.

Um empregado da Apple, o designer brit�nico Jonathan Ive,

andava a trabalhar h� j� algum tempo num prot�tipo bastante incomum.

Ele entrou no gabinete do Steve, saindo dez minutos depois,

e inclinou-se contra a parede, sem acreditar no que tinha ouvido,

que tinha sido: "Vamos parar tudo na Apple

e vamos fabricar este teu prot�tipo."

Nisto, o Johnny perguntou: "Tem no��o de que o prot�tipo � transparente

e que � assim que quero que ele seja?"

E o Steve respondeu que sim.

Jonathan sempre se esfor�ara bastante para desenvolver o interior dos seus produtos.

Com o lan�amento do iMac, o seu cuidado com os pormenores

podia ser apreciado pelo p�blico pela primeira vez.

Reparem neste extraordin�rio objeto transparente.

O iMac era amig�vel.

Isto soa rid�culo, mas o iMac parecia ser uma coisa agrad�vel de se ter.

Tratava-se de um computador de secret�ria,

mas tinha sido concebido como um objeto de prazer e de fasc�nio ir�nico.

Isto �, o computador tinha deixado de ser s� um aborrecido equipamento de trabalho.

T�m t�o bom aspeto, que quase d�o vontade de lamber.

O iMac aliava um design admir�vel

� sua capacidade de se ligar facilmente � Internet.

O Steve estava muito orgulhoso do design

e tamb�m da ideia do nome do computador, inspirado no I, de "Internet".

O iMac foi um enorme sucesso e fez com que a Apple voltasse a ter lucro.

O iMac n�o era um produto melhor do que o computador que veio a substituir,

mas a maneira como foi divulgado e lan�ado no mercado marcou a obra do Steve Jobs.

Era o tipo de conjunto que atra�a as pessoas

que at� ent�o n�o se interessavam por computadores.

Um ter�o dos iMacs foram adquiridos por pessoas que nunca tinham comprado um PC.

Quem imaginaria que seria poss�vel ter uma liga��o emocional com um computador?

A Apple queria mudar a rela��o das pessoas com os computadores.

O Steve queria que os iMacs fossem elegantes, mas era o Jonathan que dizia

que a Apple tinha de fazer deles produtos que as pessoas adorassem.

A palavra "amor" come�ou a fazer parte do conceito geral da empresa.

Agora havia uma nova parceria bem no cora��o da Apple.

O Jonathan Ive e o Jobs tinham uma rela��o muit�ssimo especial,

que se baseava

numa intensidade meditativa, quase Zen, carater�stica de ambos.

A abordagem de Ive em rela��o ao design

serviria de novo alicerce a partir do qual se construiria o futuro da Apple.

T�nhamos uma tecnologia e pessoas incrivelmente poderosas

e acho que o design contribui de uma forma muito importante

para a natureza dessa liga��o.

Penso que estamos a tentar criar produtos que fa�am sentido

e com os quais as pessoas possam estabelecer algum tipo de afinidade.

S�o produtos que se tornam pessoais.

Alguns produtos tecnol�gicos possuem uma dimens�o po�tica,

pois foram criados com esse mesmo intuito. N�o se trata de um facto acidental.

� parte essencial de uma miss�o e ajuda � funcionalidade dos produtos.

Na viragem do s�culo, a tecnologia estava a mudar rapidamente:

os consumidores apressavam-se a comprar dispositivos de m�sica e c�maras

e os PCs iam-se tornando suficientemente poderosos para guardar e reproduzir v�deo,

m�sica e outros conte�dos audiovisuais.

A Apple come�ou a trabalhar secretamente num dispositivo digital pr�prio,

que iria revolucionar a empresa e o nosso mundo cada vez mais digital.

O iPod surgiu gra�as a um g�nero de converg�ncia de tecnologias.

Descobrimos que pod�amos juntar um pequeno disco r�gido

com grande capacidade a pequenos dispositivos eletr�nicos

e fabricar um excelente leitor de m�sica.

Tal como aconteceu com o rato na d�cada de 1980,

Jobs e a Apple n�o inventaram o leitor MP3,

mas redefiniram-no para os consumidores.

O iPod podia armazenar 1000 m�sicas,

mas a sua verdadeira inova��o estava no design de Jonathan Ive.

J� havia um monte de leitores MP3 antes do iPod,

mas eram todos t�o feios quanto a bateria de um carro

e apenas a Apple teve o bom senso de fazer do iPod um artigo lind�ssimo.

A cor do primeiro iPod n�o foi acidental.

N�o foi apenas o Johnny

que decidiu que o iPod seria branco. Essa foi uma decis�o m�tua entre ele e o Steve.

Eles levaram muito a s�rio a ideia da cor branca.

Era uma cor que denotava um certo estado de esp�rito, assim como pureza.

Eles investigaram v�rios tons de branco

e procuraram materiais especiais, incluindo pol�meros especiais,

para produzir, transmitir e manter uma certa brancura com o iPod.

Ao contr�rio do que tinha acontecido com outros produtos, a Apple n�o elevou

demasiado a fasquia em rela��o � procura que o iPod poderia ter.

Com o iPod, havia um imperativo em particular que t�nhamos de garantir:

produzir um n�mero baixo de artigos em rela��o aos que eram procurados,

de forma a que os disponibiliz�ssemos

quase s� porque existiam cidades com gente a implorar que o iPod chegasse at� elas.

E foi assim que fizemos com que o iPod fosse t�o atrativo nos seus anos iniciais.

Procedemos igualmente a uma vasta an�lise de dados,

de modo a determinar a for�a relativa

de fazer o mesmo em Roma ou Madrid.

A Apple atravessava um per�odo de grande sucesso.

O iPod rapidamente se tornou

no leitor de m�sica digital mais vendido nos EUA e n�o s�.

De repente, havia iPods por todo o lado.

O sucesso do produto deu um novo rumo � empresa.

Na altura, n�o perspetiv�vamos

que, depois do iPod, far�amos o iPhone e o iPad.

Por�m, sab�amos que nos tornar�amos numa empresa

mais orientada para os produtos eletr�nicos de consumo.

A Apple estava prestes a tornar-se num fen�meno � escala global.

Com o objetivo de se tornar numa empresa de produtos eletr�nicos de consumo,

o passo seguinte foi a cria��o de lojas de artigos eletr�nicos, ao estilo da Apple,

com pontos de venda projetados de modo a condizerem com os produtos que ofereciam.

O que � interessante no investimento da Apple em estabelecimentos pr�prios

� que o objetivo n�o passava tanto por abrir lojas,

mas mais por disponibilizar a "experi�ncia Apple" �s pessoas

e permitir que elas comprassem produtos da empresa

num tipo de ambiente que conseguisse representar a marca.

Todos os aspetos do conceito visual das lojas foram influenciados por Steve Jobs,

que at� patenteou o design das escadas de vidro dos pontos de venda americanos.

O facto de Steve Jobs

ser hippie contrastava enormemente com a sua mania de querer controlar tudo,

mas essa combina��o gerou resultados brilhantes na Apple,

pois os artigos da empresa

denotam um estilo de vida simultaneamente hippie, requintado e descontra�do.

Isto apesar de a multinacional

ser um dos organismos mais controladores do mundo.

A Apple possui alguns dos espa�os comerciais mais lucrativos do mundo,

mas os objetivos das lojas v�o muito para al�m da mera venda de produtos.

As lojas da Apple s�o templos de um sistema de cren�as.

A estrutura delas assemelha-se � de uma religi�o,

pois possuem objetos de venera��o, como o smartphone ou o tablet,

um poderoso sacerd�cio,

uma congrega��o de pessoas que pertencem � Apple ou que acreditam nela,

e, em �ltima an�lise, possuem igualmente um Messias,

o seu l�der religioso, o falecido Steve Jobs.

� medida que a sua tribo crescia por todo o mundo,

a Apple reinventava a inform�tica e o com�rcio,

obedecendo o seu slogan: "think different" (pense de forma diferente).

A etapa seguinte levaria a Apple para outro empreendimento revolucion�rio.

Steve Jobs foi daquelas pessoas

que reconheceu que, na era digital, o conte�do seria essencial.

O iPod foi projetado de modo a podermos passar para ele a m�sica

que t�nhamos no computador e lev�-la para todo o lado.

S� ap�s o sucesso do iPod

� que a Apple se apercebeu de que havia um mercado para poder vender m�sica,

apesar de esse n�o ter sido o seu plano inicial.

Por�m, enquanto Jobs precisava de m�sica para o iPod,

a ind�stria musical deparava-se com um problema.

O crescimento de sites de partilha de ficheiros,

como o Napster, estava amea�ar a forma como a ind�stria musical ganhava dinheiro.

Pass�mos de um mundo em que t�nhamos de ir comprar bens materiais a uma loja

para um mundo onde existiam servi�os de m�sica "em nuvem",

o que constitu�a, na pr�tica, uma fonte ilimitada de m�sica gratuita.

Isso era uma ideia muito amea�adora para a ind�stria musical.

Perante esta crise, a ind�stria discogr�fica tentou encerrar o Napster

e processar as pessoas que tinham descarregado m�sica de gra�a.

A ind�stria musical ficou assustada com o iPod.

As editoras estavam muito insatisfeitas com essa situa��o

e achavam que a m�sica s� sobreviveria porque o Napster era dif�cil de usar.

E, de repente, a Apple aparece com um leitor de m�sica digital

que era f�cil de usar e iria aumentar em muito a utiliza��o do Napster.

Mesmo assim, certos membros das editoras achavam que a Apple poderia ajud�-las.

Em 2002, uma delega��o de empres�rios musicais viajou at� � sede da Apple

para apresentar uma proposta de como as editoras e a empresa poderiam colaborar.

Steve Jobs n�o ficou particularmente entusiasmado com as ideias deles.

Ele ouviu as propostas, mas sem grande paci�ncia.

A certa altura, levantou os bra�os, abanando-os,

e disse: "Parem, n�o � para isso que aqui estou.

Eu n�o vim at� aqui para vos ouvir.

Tenho as minhas pr�prias ideias em rela��o ao que temos de fazer.

Voc�s, da ind�stria discogr�fica,

andam h� anos a agir como idiotas!"

Toda a gente do meu lado da mesa ficou calada, depois de ouvir aquilo.

E eu disse: "Steve, � por isso que aqui estamos. Precisamos da sua ajuda."

Para Jobs, era evidente que as editoras

n�o entendiam os novos consumidores, habituados � Internet.

Ele insistia que a forma de acabar

com a partilha de ficheiros n�o passava por punir as pessoas que a praticavam,

mas sim por oferecer uma alternativa mais adequada e a pre�os razo�veis.

Em menos de um ano,

todas as grandes editoras discogr�ficas tinham aderido � iTunes Store, da Apple.

Ele conseguiu convencer as editoras, o que constituiu uma incr�vel conquista.

Fazer algo assim � saber fazer um neg�cio,

que � uma carater�stica essencial de qualquer grande magnata.

Na primeira semana, a iTunes Store vendeu mais de um milh�o de faixas.

Ao fim do primeiro ano, era um sucesso t�o grande, que a posi��o

de vantagem de os propriet�rios dos conte�dos passou para a Apple.

Alguns artistas achavam

que agora, com o iTunes, a Apple tinha autoridade sobre eles

e que dava mais import�ncia aos lucros do que aos artistas.

As obras s�o sugadas como sangue por um vampiro digital, com comiss�es enormes,

que decide ficar com 30% dos lucros.

� uma pena que toda a gente aceda � Internet hoje em dia.

Mas n�o podemos censurar ningu�m. � o mundo atual.

Por�m, n�o deixa de ser um grande neg�cio.

O iPod deu � Apple autoridade

sobre a ind�stria musical, atrav�s da sua liga��o ao iTunes,

e, por sua vez, o iTunes fez aumentar as vendas de iPods.

"Se eu satisfizer tudo o que precisa, fico com todo o seu dinheiro todo."

Era essa a abordagem do Steve.

Ele queria disponibilizar dispositivos

que as pessoas pudessem utilizar para consumir v�deo e �udio

e depois queria disponibilizar-lhes o v�deo e o �udio a consumir.

Ele criou o futuro do entretenimento.

Jobs costumava ser muito resguardado em rela��o � sua vida privada,

mas em 2005 escolheu uma ocasi�o p�blica, uma cerim�nia de estudantes finalistas,

para revelar que estava a lutar contra uma doen�a grave.

H� cerca de um ano, diagnosticaram-me um cancro.

�s 7:30 da manh�, fiz um exame

que mostrou claramente que tenho um tumor no p�ncreas.

O meu m�dico aconselhou-me a ir para casa "tratar dos meus assuntos",

que � cal�o m�dico para "prepara-te para morrer."

Depois descobriram que era uma forma muito rara

de cancro do p�ncreas, que pode ser curada com uma cirurgia.

Eu fiz a cirurgia e, felizmente, agora estou bem.

Mas na realidade, Jobs continuaria

a sua luta contra o cancro durante os seis anos seguintes.

O seu diagn�stico teve um impacto profundo.

A morte � muito provavelmente a melhor inven��o da vida.

� o agente de mudan�a da vida, ela limpa o velho para abrir caminho para o novo.

O nosso tempo � limitado e n�o devemos desperdi��-lo a viver a vida dos outros.

Era uma filosofia que o pr�prio Jobs seguia.

� incr�vel o que ele conseguiu fazer enquanto lutava contra a doen�a.

Ele n�o s� lutava contra uma doen�a debilitante,

como tamb�m liderava uma empresa enorme, trabalhando em projetos desafiantes

que afetariam centenas de milh�es de pessoas.

O grande projeto seguinte de Steve Jobs

reuniria tudo o que ele representava

e constituiria uma jogada muito ousada

num mercado onde a empresa nunca tinha apostado.

Funciona �s mil maravilhas.

O produto viria a revolucionar a forma

como uma ind�stria j� estabelecida funcionava e rendeu milhares de milh�es.

Ele disse: "Acho que vamos ter sucesso neste mercado,

pois somos uma empresa de software

e a nossa concorr�ncia ser� toda composta por empresas de hardware."

Na altura, n�o me apercebi da profundidade dessa afirma��o.

O iPhone tornou-se no telem�vel com mais unidades vendidas em menos tempo.

As pessoas n�o o compravam apenas para fazer chamadas telef�nicas.

Adoro-o, Steve!

O que tornou o iPhone diferente foram as aplica��es

O iPhone foi a porta de entrada para um mundo de software descarreg�vel,

com todos os prop�sitos, desde compras a encontrar amor ou sexo nas proximidades.

Quando o iPhone foi comercializado, demonstrou inequivocamente �s pessoas

como era poss�vel embrulhar peda�os da Internet e oferecer-lhos

de uma forma realmente simples,

r�pida e f�cil de entender, com as aplica��es.

Atrav�s das aplica��es, a Apple tinha aberto a sua plataforma fechada

apenas o suficiente para continuar

a fazer dinheiro com os seus mais recentes iPods, iPhones e iPads,

mesmo depois de os termos comprado. O dinheiro continuava a entrar na empresa.

Durante um curto per�odo, a Apple chegou mesmo

a ultrapassar a Exxon Mobil como a empresa mais valiosa do mundo.

A Apple � muito rent�vel, mas n�o � t�o dominante quanto se pensa.

Curiosamente, a quota de mercado da Apple � muito baixa.

� muit�ssimo baixa no setor dos PCs, embora a empresa lucre imenso com eles.

At� a sua quota no setor dos smartphones � baixa. A Apple n�o � l�der mundial,

mas, de qualquer forma, os seus lucros

fazem dela a maior empresa do planeta.

A Apple � muito mais forte do que a concorr�ncia

e por isso tem de garantir que n�o se acomoda

porque o que a pode vir a fazer cair

� a eventualidade de outra empresa passar sorrateiramente a comercializar

algum produto melhor que os da Apple.

Houve um aspeto da batalha contra o cancro que Steve n�o revelou.

Ele adiou uma cirurgia durante 9 meses, depois de saber o seu diagn�stico.

Em vez disso, experimentou medicamentos alternativos

e praticou uma dieta vegana, ignorando os conselhos de pessoas pr�ximas.

E o cancro espalhou-se.

Ele era o tipo de pessoa que se convencia a si mesma de coisas

que n�o eram necessariamente verdade

e isso sempre resultou com a cria��o de produtos,

quando ele ia ter com as pessoas

e lhes pedia que fizessem algo que pensavam ser imposs�vel.

Por isso, acho que ele julgava mesmo

que conseguiria curar-se atrav�s de m�todos pouco convencionais.

Um sub�rbio californiano.

Esta � a casa de Steve Jobs ap�s a sua morte, aos 56 anos de idade.

Era o lar um diretor, bilion�rio e hippie inconvencional.

Ele n�o era inventor, n�o era programador,

n�o era designer inform�tico nem era exatamente um empres�rio.

A palavra que se usar para descrev�-lo � "vision�rio".

Se considerarmos a maneira como ele via as coisas,

ele era um vision�rio. Ele simplesmente via as coisas.

Pelo que sei,

o Steve Jobs nunca abandonou as suas refer�ncias contraculturais,

por isso, seguir a filosofia hippie era a sua pr�pria maneira permanecer jovem.

N�o percam a avidez nem a insensatez. Muito obrigado.