All language subtitles for Steve Jobs Billion Dollar Hippy (2011)

Outubro de 2011

Por todo o mundo, f�s devotos choram
a morte de Steve Jobs,

a for�a da natureza por detr�s da Apple.

Ele distorcia a realidade, com
uma mistura de carisma, ousadia

mentiras, autoconfian�a, autoilus�o
e ambi��o desmedida.

Os produtos de alta tecnologia da Apple
fazem furor...

� bonito.
� muito sexy.

... e definem o consumo "cool"
em todo o mundo,

tendo sido glorificados pelo homem
que personificava a marca.

Funciona �s mil maravilhas.

T�m t�o bom aspeto,
que quase d�o vontade de lamber.

� inacredit�vel.

Ningu�m tinha aquela mistura
de arrog�ncia, humildade,

talento e presen�a
que o Steve Jobs tinha.

Ele mudou a m�sica, o cinema
e a inform�tica v�rias vezes,

criou setores de atividade
de que nem sab�amos que precis�vamos.

Jobs era um perfecionista...

Para o Steve, tinha tudo a ver com gosto.

Era como algu�m que escrevesse
um excelente tema musical.

... e um tirano.

O Steve Jobs a gritar com algu�m,
com toda a sua for�a,

era uma coisa muito assustadora
para a maioria das pessoas.

Como � que um estudante que desistiu
da faculdade, onde consumia droga,

cria umas das empresas
mais bem-sucedidas em todo o mundo?

O passado hippie fez dele
um bilion�rio mais bem capacitado.

Esta � a hist�ria
de como Steve Jobs levou a Apple

de uma garagem suburbana
� supremacia global.

STEVE JOBS
O BILION�RIO HIPPIE

A Apple nunca foi uma empresa
completamente convencional.

As suas origens est�o na Calif�rnia
nas d�cadas de 1960 e 1970,

altura em que o jovem Jobs se encontrava
no centro de dois mundos opostos:

o movimento hippie e a inform�tica.

Pass�mos muito tempo
a passear no Volvo que ele tinha.

A �nica coisa que me lembro de ouvirmos
eram as cassetes do Bob Dylan.

Ouv�amo-las vezes sem conta.

Nascido em 1955,
Jobs foi adotado por uma fam�lia humilde

e cresceu no Vale de Santa Clara,

local que estava a tornar-se mais
conhecido como "Silicon Valley",

� medida que surgiam l�
empresas de alta tecnologia.

E ali perto,

S�o Francisco estava a tornar-se
no epicentro da contracultura.

Jobs aderiu �s duas coisas.

Ele possu�a v�rios interesses.

Era uma pessoa intensa e atenciosa
e eu gostava disso nele.

Jobs conheceu Daniel Kottke
na universidade.

N�o demorou muito
at� Jobs desistir do seu curso

e a encontrar o seu caminho.

Ambos compr�mos Be Here Now,
um livro novo na altura,

que foi escrito pelo Baba Ram Dass
e � sobre a sua viagem a �ndia,

� procura de um asceta que lhe explicasse
o efeito das drogas alucinog�nias.

Eu achava isso fascinante,

assim como o Steve.
E essa foi a base para a nossa amizade.

Jobs tornou-se um hippie, buscando
caminhos em dire��o � liberta��o pessoal.

Ele e Kottke fizeram uma viagem a �ndia

e tomaram LSD,
experi�ncia que Jobs afirmaria mais tarde

ter sido uma
das mais importantes da sua vida.

Jobs tamb�m passou muito tempo numa
comunidade baseada numa quinta, no Oregon.

Pass�mos uma semana inteira
na colheita da ma�� e, nisto,

decidimos comer s� ma��s,
para ver no que dava e...

Isso deixa uma pessoa muito fraca
pois as ma��s s� quase t�m frutose.

Jobs inspirou-se na contracultura

e acreditava que a sociedade
deveria ser reestruturada.

Tanto quanto sei,

o Steve Jobs sempre teve a ambi��o
de mudar o mundo.

Ele esperava fazer isso atrav�s
da capacita��o de todos n�s.

Mas nem todos os colegas de contracultura
de Jobs tinham as mesmas perspetivas.

Muitos hippies viam os computadores
como ferramentas de opress�o,

feitos por grandes empresas

com o objetivo de aumentar a influ�ncia
de outras grandes empresas.

Jobs, por�m, tinha crescido a fazer
experi�ncias eletr�nicas em casa.

Pessoas dessas

t�m outra perspetiva no debate
sobre se a tecnologia � boa ou m�.

Elas acham que a tecnologia
que as amea�a � m�

e que a tecnologia boa

� aquela que as leva a concretizarem
o que querem fazer com ela.

Mesmo quando ainda era estudante,

Jobs trabalhou numa

das grandes empresas inform�ticas
perto de sua casa, em Silicon Valley.

E foi l� que fez um amigo
que iria mudar a sua vida.

Est�vamos a falar sobre eletr�nica
e eu disse que projetava computadores,

fossem eles quais fossem.
J� ele tinha trabalhado na Hewlett-Packard

e constru�do
o chamado contador de frequ�ncia.

E torn�mo-nos amigos.

Apesar da sua filosofia hippie,
Jobs n�o revelava miseric�rdia.

A ent�o recente empresa inform�tica
Atari pediu-lhe

que projetasse um novo jogo, Breakout.

Jobs pediu a Wozniak
para constru�-lo em apenas 4 dias,

dizendo ao amigo
que iriam partilhar o lucro.

Ele disse-me que cada um de n�s
iria receber metade dos lucros,

mas na verdade n�o era bem assim.

Wozniak trabalhou sem parar
para entregar a sua parte,

mas mais tarde descobriu que Jobs
lhe pagou consideravelmente menos

de metade da quantia
que tinha recebido da Atari.

N�o achou que n�o podia confiar no Steve

ou que ele era demasiado astuto para si?

Ele podia simplesmente ter dito

que precisava de dinheiro para comprar
uma comunidade no Oregon.

O senhor nunca lhe ficou com rancor
por isso?

Eu n�o guardo rancores.

Mesmo que algu�m tivesse acabado de me
fazer uma coisas dessas, n�o os guardaria.

Por�m, descobri a verdade
e cheguei a chorar.

Chorei bastante
quando li sobre isso num livro.

As ra�zes da Apple come�aram a ganhar
forma quando Wozniak apresentou a Jobs

um misterioso mundo
de entusiastas de tecnologia amadores.

O Homebrew Computer Club tinha ideias
sobre como pessoas normais

que percebiam de inform�tica

poderiam mudar o mundo
e tornar-se especialistas.

O Homebrew Computer Club
fez com que a computa��o

deixasse de ser exclusiva
das grandes empresas.

O que acontecia era que, se quis�ssemos
um computador, um software

ou algum outro produto que n�o existisse,

n�s constru�amo-lo, simplesmente.

Depois, mostr�vamo-lo aos nossos amigos,
que � uma coisa de que todos gostamos,

e eles diriam:
"Isto � fant�stico. Posso ficar com um?"

N�s partilh�vamos os nossos valores. Se
tiv�ssemos componentes inform�ticas �teis

ou conhecimentos sobre determinada coisa,
partilh�vamo-los.

Wozniak trouxe Jobs
para o Homebrew Computer Club,

onde andava a exibir um computador
que tinha feito recentemente.

Esse computador viria a ser o Apple I.

Ele viu uma oportunidade de neg�cio no
facto de muitas pessoas quererem fabricar

o computador que eu tinha projetado,
mas n�o possu�rem compet�ncias para isso.

E pensou: "Investimos algum dinheiro,
projetamos um circuito impresso,

gastamos 20 d�lares na sua constru��o
e vendemo-lo por 40."

Eu n�o sabia se ir�amos vender
o suficiente para reaver o investimento.

T�nhamos de vender cerca de 50 circuitos.

Nem sabia se havia 50 pessoas
dispostas a comprar o meu computador.

E o Steve disse: "Sim, talvez n�o seja
poss�vel reaver o nosso dinheiro,

mas, pelo menos,

finalmente teremos
a nossa pr�pria empresa."

Ena p�. Ningu�m tinha mais jeito
para aquilo do que ele.

Em 1976, Wozniak e Jobs
come�aram a vender o computador Apple I

a partir da garagem
da fam�lia de Jobs.

Os compradores tinham de acrescentar
a sua pr�pria caixa ao computador.

O nascimento da Apple como empresa
tinha sido idealizado por Jobs,

um hippie com faro para o neg�cio.

Um n�mero surpreendente de pessoas
provenientes da cultura hippie

e da contracultura
das d�cadas de 1960 e 1970

acabou por entrar no neg�cio.

Ter um neg�cio era uma forma
de conseguir alguma liberdade.

Mais tarde, Jobs viria a dizer que
tinha criado o neg�cio quase por acaso.

N�s come��mos a Apple porque quer�amos
aquele computador para n�s mesmos.

Por�m, os nossos amigos tamb�m quiseram
quando nos viram a construir um prot�tipo.

E o nosso neg�cio foi crescendo
aos poucos.

O nosso objetivo n�o era
construir uma grande empresa,

mas sim fazer computadores
para n�s e para os nossos amigos.

Para o cofundador da Apple,
a realidade � um pouco menos idealista.

O Steve focava-se muito na ideia de que
se uma pessoa conseguisse construir coisas

e vend�-las, ser-lhe-ia poss�vel ter uma
empresa, e de que ela s� ganharia dinheiro

e import�ncia na sociedade
se apostasse em empresas.

E ele sempre disse que queria ser
uma pessoa importante na sociedade.

Ele sabia como fazer mover
a parte comercial de uma empresa.

Sim, � verdade, mas guiava esse faro
para os neg�cios segundo este princ�pio:

"� assim que se fazem coisas
de qualidade para as pessoas".

Ele n�o estava interessado
s� no dinheiro.

Foi o computador seguinte de Wozniak

que levou a Apple a alcan�ar
extraordin�rios n�veis de sucesso.

Lan�ado em 1977,

o Apple II foi o primeiro computador
dom�stico com gr�ficos a cores.

Nos tr�s anos seguintes,
as vendas cresceram rapidamente

atingindo mais de 150 milh�es de d�lares
e levando a Apple,

que tinha come�ado numa garagem, ao
patamar mais alto de uma nova ind�stria,

a dos computadores pessoais.

H� grandes parcerias pelo mundo fora,

como entre o John Lennon e o Paul
McCartney e entre o Steve Jobs e o senhor.

Entre voc�s, quem era o John
e quem era o Paul?

Fico muito lisonjeado
por me incluir numa categoria dessas,

mas sim, � verdade.

Sabe, entre o Steve e eu havia uma...

Exatamente, uma parceria do tipo "John
e Paul". N�o sei dizer quem era quem.

Sempre achei que as pessoas
me viam mais como o "John Lennon",

pois eu era brilhante a n�vel t�cnico
e constru� e projetei as m�quinas.

J� o Steve sabia como fazer
com que elas chegassem �s pessoas.

Ele tamb�m era brilhante, � sua maneira.

Quando a Apple passou a estar cotada
em bolsa, em 1980, tornou-se a empresa

com maior subscri��o excessiva de a��es
desde a Ford, em 1956.

Tal n�vel de sucesso mudou a Apple.

Qualquer empresa que passe
a estar cotada em bolsa e que cres�a,

torna-se diferente.
A pol�tica come�a a infiltrar-se nela.

A partir desse momento, a meta da empresa
deixou de ser mudar o mundo

e passou a ser
aumentar o lucro dos acionistas.

E foi mesmo isso que a Apple fez.

No final de 1980,
j� valia quase 2 mil milh�es de d�lares.

E Jobs possu�a uma fortuna
de 250 milh�es de d�lares.

Por�m, agora acorriam � Apple
homens e mulheres da �rea financeira,

que n�o levavam Jobs,
ent�o com apenas 25 anos, muito a s�rio.

O Steve era o presidente da Apple,
mas n�o era visto como uma pessoa

que tivesse estatuto e maturidade
suficientes para administrar a empresa.

Principalmente porque o mundo em torno
de Apple estava a mudar rapidamente.

A concorr�ncia no mercado dos
computadores pessoais estava a aumentar.

Em 1981,
a IBM lan�ou a sua resposta ao Apple II,

o IBM PC.

Foi o primeiro tiro de uma
batalha que duraria 15 anos.

A Apple passou de l�der entre as
empresas de computadores pessoais

para segundo lugar

e, na verdade,
estava numa posi��o muito prec�ria

pois o sistema IBM podia ser utilizado
em m�quinas de outras marcas.

Era evidente em que requisito � que
a Apple iria continuar a ficar para tr�s.

A Apple precisava de um diretor executivo
experiente e que ajudasse a empresa

a enfrentar dificuldades cada vez maiores.

A busca de Steve Jobs
levou-o at� Nova Iorque

e a John Sculley, presidente
da empresa de refrigerantes Pepsi.

Os dois homens come�aram em lados opostos.

O mundo de onde eu vinha era hier�rquico.

Era um mundo muito competitivo,
de grandes empresas,

e a ideia de construir uma empresa
que iria mudar o mundo

era algo completamente diferente de
tudo aquilo a que eu tinha sido exposto.

A forma como Jobs
convenceu Sculley a aceitar o cargo

entrou para a hist�ria
do mundo dos neg�cios.

O Steve tinha uns olhos castanhos
profundos e penetrantes,

e olhou-me diretamente nos olhos
a uns 40 cm de dist�ncia.

Ele disse: "Quer vender �gua com a��car
para o resto da vida

ou quer vir comigo e mudar o mundo?"

Eu fiquei muito espantado

porque at� ent�o
ningu�m me tinha dito uma coisa daquelas.

Sculley era um empres�rio pragm�tico

e um especialista em marketing que sabia
exatamente o que a Apple devia fazer.

O que a empresa precisava era de algu�m
que conseguisse manter o Apple II vi�vel

de um ponto de vista comercial
e a gerar lucro por mais tr�s anos.

Depois de algumas novas linhas
de produtos n�o terem sido bem-sucedidas,

eram os lucros do Apple II
que sustentavam a empresa.

A esperan�a de um renascimento da Apple
estava num novo computador dom�stico,

o Macintosh,
o nome de uma variedade de ma��.

O Macintosh definiria
a abordagem tecnol�gica da empresa.

A equipa do Macintosh
estava repleta de esp�rito rebelde.

�ramos todos jovens, todos da mesma idade
e todos n�s ach�vamos

que pod�amos fazer coisas melhores
do que o que j� tinha sido feito.

Jobs julgou que seria necess�rio um ano
para construir o Macintosh,

mas, na verdade,
seriam necess�rios mais de tr�s.

Ele tinha um "campo de distor��o
da realidade".

O Steve queria o imposs�vel

e, de algum modo,
conseguia convencer toda a gente

de que o imposs�vel era poss�vel.

Jobs estava determinado a fazer com
que o Macintosh fosse f�cil de utilizar.

Teria um rato e atalhos no ecr�,

uma novidade num computador pessoal
a um pre�o acess�vel.

A hist�ria sobre como Jobs
introduziu esse rato no mercado

acaba com o mito

que diz que ele inventou
tecnologias revolucion�rias.

� que Jobs n�o agia num v�cuo intelectual.

Perto dali, em Silicon Valley, a Xerox
tinha um departamento de investiga��o

chamado PARC.

O PARC estava repleto de radicalistas
tecnol�gicos, de esp�rito livre

e com ideias inspiradoras.

O PARC era um lugar de sonho.

N�s t�nhamos uma ideia geral
daquilo a que cham�vamos

"o escrit�rio do futuro."

E foi-nos pedido que arranj�ssemos
uma maneira de concretizar essa ideia.

Jobs estava desesperado
por ver como era o interior

desse precioso armaz�m de ideias.

Finalmente p�de faz�-lo quando a Xerox
fez um investimento na Apple

e o convidou a l� entrar.

Eu apresentei v�rias tecnologias
que o nosso grupo tinha,

mas, para os visitantes,
o que se destacava

era o dispositivo apontador, o rato,
que n�o t�nhamos sido n�s a inventar.

Ele j� existia h� 15 anos.
N�s s� o melhor�mos.

Por�m, era algo que a maioria
das pessoas nunca tinha visto.

Larry Tesler estava a demonstrar
como um computador com atalhos no ecr�

podia ser controlado
com este dispositivo, o rato.

Jobs n�o podia acreditar
no que estava a ver.

Ele come�ou a andar pela sala
de um modo quase nervoso,

e depois mais entusiasmado,
at� que n�o se conseguiu conter mais.

Teve de falar.

Nisto, come�ou a dizer coisas como:
"Isso � uma galinha dos ovos de ouro.

� algo grandioso, � simplesmente incr�vel.

Porque � que n�o o comercializa?"

Ao contr�rio da grande Xerox,
Jobs agiu rapidamente.

Entrei no escrit�rio dele,
sentei-me e disse:

"Steve, estive a pensar
em algumas ideias para produtos..."

E mal tinha eu come�ado a falar
quando ele disse: "Pare, Dean.

Eu sei exatamente
o que temos de fazer."

Ao dizer-me que se tratava de um rato,
eu olhei para ele e perguntei: "Um rato?"

N�o fazia ideia do que era um rato.

A Xerox viu o rato como um componente caro
de um computador de trabalho.

Jobs via as coisas
de uma forma bastante diferente.

Ele l� me explicou claramente
o funcionamento do rato.

Havia quatro pontos essenciais
acerca do rato.

O primeiro era que a sua constru��o
teria de nos custar menos de 15 d�lares.

Ou seja, seria barato para o consumidor.
O segundo era que teria de durar 2 anos.

Terceiro: teria de funcionar
em superf�cies de f�rmica ou metal.

E, por fim, o Steve inclinou-se para tr�s
na sua cadeira,

colocou a m�o no joelho e disse:
"E funcionar sobre as minhas cal�as."

O rato, tal como o conhecemos hoje,
tinha nascido.

Jobs melhorou uma tecnologia j� existente
e obteve excelentes resultados,

tal como viria a fazer
nas tr�s d�cadas seguintes.

A diferen�a entre a inven��o e a inova��o
� que a inova��o p�e as ideias em pr�tica.

Ela pega numa ideia e concretiza-a.

E passa por comercializar o resultado
dessa ideia. O Steve juntou um mais um,

percebeu isto, percebeu aquilo...

E disse:
"� isto que temos de fazer.

Temos de transformar
um produto empresarial caro

num produto pessoal e de baixo custo
e constru�mos uma empresa a partir disso."

Al�m de fazer do Macintosh
uma ferramenta de uso f�cil,

Jobs deixou que a sua sensibilidade
est�tica influenciasse o design desse PC.

Seguidor de longa data
de medita��o Zen,

Jobs acreditava
na beleza da simplicidade.

Quando fui a casa dele pela primeira vez,

fiquei impressionado,
pois havia muito pouca mob�lia.

No quarto,
ele tinha apenas uma pequena cama,

uma fotografia do Einstein,
em cima da mesma,

e uma outra fotografia, do Gandhi.

Na sala de estar,
havia um abajur de vidro colorido

e n�o t�nhamos onde nos sentarmos.
As pessoas sentavam-se no ch�o.

O Steve n�o tinha interesse
em bens materiais

ou no dinheiro,
mas sim nas coisas em que acreditava,

da maneira mais plena poss�vel.

Essa integridade aplicava-se
a todos os aspetos da vida dele:

a sua devo��o aos produtos,
o seu trabalho, a sua �tica...

Influenciava tudo nele, incluindo
o desejo de beleza a n�vel est�tico,

essa import�ncia
das coisas que n�o se veem

e que apenas se revelam implicitamente.
Na minha opini�o,

isso denotava uma esp�cie
de filosofia muito consistente

que mant�m tudo interligado.

Essa busca pela beleza da simplicidade
levou Jobs e a Sculley ao Jap�o.

Em T�quio, a tecnologia
altamente personalizada abundava,

levando os seus utilizadores
at� ao seu mundo privado.

Jobs ficou maravilhado.

Esta m�quina chama-se "discman".

O Steve era um grande f� do Akio Morita,
o cofundador da Sony

e, em muitos aspetos,
ele era tal e qual o Steve.

Se gosto do walkman,
tamb�m vou gostar do discman.

Morito tinha sido o criador
do primeiro walkman.

O Steve queria que a Apple
fosse como a Sony.

O Morita ofereceu-me a mim e ao Steve
o primeiro discman,

antes de ser lan�ado no mercado.
Durante a viagem de regresso � Calif�rnia,

o Steve disse-me: "Tamb�m quero ficar
com o teu". E eu perguntei-lhe porqu�.

Ao que ele respondeu:
"Vou desmont�-lo.

Tenho que saber
como � que o Morita fez isto."

Ele estava t�o focado no detalhe,
ajuste e acabamento do hardware

como na beleza da interface do utilizador
que o software possu�a.

Tanto perfecionismo teve o seu custo.

O futuro da Apple
estava no computador pessoal Macintosh,

mas o aperfei�oamento
da sua beleza interior e exterior

demorou mais dois anos do que Jobs
e a sua equipa tinham planeado.

�ramos todos idealistas e dedicados.
Aquela era a nossa causa pessoal.

O Macintosh foi finalmente apresentado
em janeiro de 1984,

pelo pr�prio Jobs e em grande estilo.

O que come�ou aqui em 1984,
com o lan�amento do Mac,

tornou-se num modelo
que foi claramente melhorado

e a Apple ia-se tornando numa das melhores
empresas de sempre ao n�vel do marketing.

Foi a� que nasceu a marca Apple.

O Mac um produto muito falado e a sua
estrat�gia tinha como base uma revolu��o.

E esse tema revolucion�rio

foi claramente essencial para o sucesso
que a Apple teve nos anos seguintes.

Apesar de o p�blico ter adorado
a apresenta��o de Jobs,

as a��es da Apple

tinham ca�do 500 milh�es de d�lares
pouco antes do lan�amento do Mac.

O problema era
que as empresas inform�ticas rivais

tamb�m tinham desenvolvido
os seus pr�prios produtos.

O clima competitivo em que o Mac seria
lan�ado era verdadeiramente perigoso.

O IBM PC estava a tornar-se um fen�meno.

Todos os especialistas diziam:

"A IBM tem um produto perfeito, por isso
voc�s n�o precisam de lan�ar nenhum".

Contudo, na Apple,
e especialmente o Steve e a equipa do Mac,

disseram:
"Nada disso, voc�s n�o entendem.

Quando as pessoas virem o Mac,
v�o quer�-lo."

O Mac foi a concretiza��o
da perspetiva de Steve Jobs

relativamente
ao que a tecnologia deveria ser:

f�cil de utilizar, pessoal

e concebida para mudar
as vidas de pessoas comuns.

Antes do Macintosh,
as pessoas evitavam os computadores.

S� os consegu�amos controlar
movimentando meticulosamente

um pequeno cursor no ecr�,

que parecia um dispositivo alien�gena,
com aquelas letras verdes e brilhantes.

O Macintosh tornou os computadores
mais "humanos".

Quem utilizava computadores da Apple,
levantava-se cedo,

entusiasmado com o facto

de estar perante um mundo repleto de
facilidade, fluidez, suavidade e prazer.

Disseram-nos que �ramos convencidos,
bo�mios e pretensiosamente art�sticos.

Ouvimos coisas como: "Para ti pode servir,
mas para mim tem ser �til no escrit�rio."

N�o percebiam o nosso objetivo.

Contudo, por melhor que fosse,
o certo � que o Mac custava 2500 d�lares,

uma quantia mais de 1000 d�lares
acima do pre�o de um IBM PC.

Ainda assim, Steve Jobs n�o duvidava
de que o Mac conquistaria o mundo.

Tal como todos os grandes empres�rios,
o racioc�nio do Steve era este:

"Quem � que neste planeta n�o desejaria
comprar um Mac agora mesmo?"

Ele tinha enormes expetativas.

Expetativas essas que estavam prestes
a colidir com o mundo real.

Ent�o come��mos a saber
do valor das vendas.

E, na melhor das hip�teses,
era metade do que esper�vamos.

Uma das maiores qualidades do Steve
era a sua for�a de vontade

e o facto de impor sempre
a sua pr�pria vers�o da realidade.

Por isso � que n�o ficou incomodado
como valor deprimente das vendas.

A nova f�brica do Macintosh estava
a funcionar a 50% da sua capacidade.

Perdemos dinheiro
e foi tremendo para todos n�s.

� claro que isso criou p�nico na Apple.

Discutimos sobre qual seria o problema
e como poder�amos resolv�-lo,

o que gerou disc�rdia
entre os elementos da Apple.

A diverg�ncia mais grave
foi entre Steve Jobs

e o homem que ele tinha posto no lugar
de diretor executivo, John Sculley.

O Steve tem tend�ncia
para ser inconstante com as pessoas.

Ele mudou de opini�o
em rela��o ao Sculley.

Os dois homens estavam a lutar
pelo futuro da Apple.

Eu estava focado na liquidez do Apple II.

Era determinante que ela existisse.

O Steve queria baixar o pre�o do Macintosh

e apostar mais na sua divulga��o,

mas eu achava
que n�o t�nhamos dinheiro para isso.

Jobs, ent�o com 30 anos,
tinha feito um grande inimigo.

O Sculley vinha da Pepsi Co,
uma grupo bastante pol�tico,

e era um profissional h�bil,

que sabia o que fazer no mundo
empresarial, ao contr�rio do Steve.

Eu disse ao Steve que ia consultar
o conselho de administra��o.

Ele achava que eu n�o faria isso,
mas fiz.

Nisto, a administra��o
disse que concordava comigo

e disse ao Steve
que n�o concordava com ele,

pedindo-lhe que abandonasse a
lideran�a do departamento do Macintosh.

Jobs foi for�ado a sair da empresa
que tinha criado.

Foi uma derrota humilhante para ele.

Nessa noite, recebi uma chamada do Steve.

Ele parecia ter perdido quase toda
a esperan�a e estava muit�ssimo triste.

E eu sabia que ele estava sozinho,
naquela grande mans�o sem mob�lia,

em Woodside.

Por isso, peguei no carro e fui at� l�.
A noite estava muito escura,

o que era bastante assustador.
Quando achei a casa dele,

entrei, subi as escadas sozinho
e encontrei-o

no quarto, deitado.
Ele estava extremamente triste.

E fiquei ali, como amigo.

11 anos depois,
Jobs continuava ressentido.

Que posso dizer?
Contratei a pessoa errada.

- Refere-se ao Sculley?
- Sim.

Ele destruiu tudo o que constru�
durante 10 anos.

A come�ar por mim, mas esse
n�o � o aspeto mais triste da hist�ria.

N�o me teria importado de sair da Apple
se ela tivesse ficado como eu queria.

A demiss�o de Jobs parecia normal para o
homem versado em vender �gua com a��car.

Olhando para tr�s, reconhe�o que foi uma
decis�o terr�vel. E eu contribu� para ela.

Do meu ponto de vista,
as grandes empresas americanas

despediam pessoas
sempre que havia desentendimentos,

por isso, n�o dei valor �quilo
que significava fundar uma empresa

e ter idealizado a mesma.

Eu s� pensava em como ir�amos vender
os computadores Apple II

e ele s� se questionava
sobre como poder�amos mudar o mundo.

Jobs cortou todos os la�os com a Apple,
mas, ainda assim,

ficou com uma a��o
da empresa que tinha criado,

vendendo o resto
por mais de 100 milh�es de d�lares.

O Steve odiava a empresa. N�o via como �
que a Apple iria ter sucesso sem ele

nem queria que ela
fosse bem-sucedida sem ele.

Nos 11 anos seguintes,
Jobs n�o cedeu.

Criou uma nova empresa chamada NeXT,
que fabricava computadores especializados.

Possuindo caixas feitas de magn�sio e
tendo um pre�o elevado, n�o venderam bem.

Por�m, um especialista inform�tico, que
estava a tentar mudar o mundo, comprou um.

O Steve tinha prometido que toda a gente
que comprasse um computador da NeXT

receberia uma mensagem dele.

Uma das coisas
que me lembro de ele ter dito

foi que o importante n�o era s�
o computador pessoal, que estava na moda,

mas que tamb�m deveria haver espa�o
para o computador interpessoal.

E eu pensei:
"Sim, ele tem raz�o."

Jobs reconheceu
que a tecnologia estava na imin�ncia

de nos permitir comunicar
entre computadores.

E, de facto,
o poderoso sistema operativo da NeXT

ajudou Tim Berners-Lee a ligar pessoas
atrav�s de computadores.

Ele criou a World Wide Web,
no seu computador NeXT, em poucos meses.

Se o tivesse feito com outro computador,
teria demorado muito mais tempo.

Para al�m da tecnologia de ponta,

Jobs apostou numa debilitada empresa
de anima��o por computador,

a Pixar, investindo 50 milh�es de d�lares
nela, o que manteve a empresa de p�,

at� ela criar o primeiro filme
de anima��o por computador.

Toy Story foi um �xito estrondoso.

E quando a Pixar passou a estar cotada
em bolsa, Steve Jobs ficou podre de rico.

Ele permaneceu na empresa,
tornando-a bem-sucedida,

e n�s, em troca,
fizemos dele um bilion�rio.

Pareceu-me um belo neg�cio.

Agora, o magnata hippie dos computadores
era uma mandachuva em Hollywood.

Jobs tinha tudo a seus p�s,
mas n�o tinha a Apple.

Diz-se que nos EUA
n�o h� segundas oportunidades,

mas isso n�o � verdade.

Uma das coisas surpreendentes
em rela��o ao fen�meno da Apple

� que ele se divide em duas partes.

Nos 11 anos em que Jobs
esteve fora da Apple,

o mercado dos computadores
mudou radicalmente.

Agora, era a Microsoft
que dominava esse mesmo mercado.

O seu sistema operativo estava em 90%
dos computadores pessoais dos EUA.

A Apple tentou concorrer com a Microsoft

ao permitir que outros fabricantes

fabricassem e vendessem
as suas m�quinas e software,

mas essa estrat�gia n�o estava a resultar.

A Apple tinha perdido a lideran�a
do setor dos computadores,

estava a perder muit�ssimos clientes
e sem rumo, parecendo n�o ter futuro.

A empresa estava
a deparar-se com problemas graves.

Os nossos amigos que utilizavam o Windows
diziam-me a mim e a outros utilizadores

da Apple, com um sorriso de esc�rnio, que
se quis�ssemos manter as nossas m�quinas,

ter�amos de ir a lojas de colecionadores,
pois apenas l� haveria PCs da Apple.

Na NeXT, Jobs tinha-se concentrado na
cria��o de um sistema operativo poderoso.

A Apple precisava
de um sistema operativo desses.

A Apple estava com problemas t�cnicos

e a NeXT enfrentava problemas financeiros
terr�veis. Por isso, decidiram juntar-se.

A Apple comprou a NeXT
por 400 milh�es de d�lares,

conseguindo assim o novo sistema operativo
de que precisava e Steve Jobs.

O Steve estava verdadeiramente
entusiasmado por estar de novo na Apple.

Era a empresa que ele tinha fundado
e da qual tinha sido expulso.

Era uma empresa que tinha perdido
o seu rumo e que estava a fracassar

e por isso � que o Steve p�de voltar
e tentar reergu�-la a todos os n�veis.

Alguns dias depois, a Apple revelou a
verdadeira extens�o dos seus problemas.

A Apple anunciou que iria perder
cerca de mil milh�es de d�lares.

Na altura, mil milh�es de d�lares
era muito dinheiro

e eu disse ao Steve:
"J� viste bem em que � que nos metemos?"

Ele mesmo fazia essa pergunta!
Tudo era uma grande surpresa para n�s.

Jobs tinha de tomar medidas dr�sticas

para parar com a sangria financeira
da Apple.

Antes de o Steve voltar,

t�nhamos come�ado a atribuir licen�as
a v�rios fabricantes de PCs.

O Steve acabou logo com isso,

afirmando que n�o era boa ideia
vendermos o nosso software

a esses fabricantes,
pois pagavam pouco por ele.

N�s ganh�vamos uns oito ou dez d�lares

por cada c�pia do sistema operativo,

quando pod�amos ganhar 500 d�lares
se o vend�ssemos com um computador.

O Steve disse que aquela estrat�gia
era rid�cula e acabou de vez com ela.

Ele era exigente,

n�o hesitava em ligar �s duas da manh�

quando tinha alguma ideia
que quisesse concretizar.

O Steve n�o tinha tempo para pessoas
que n�o respeitasse.

O ambiente era t�o tenso, que as pessoas
tinham medo de ir no elevador com ele.

Uma vez, o Steve estava na entrada
do quarto andar do primeiro edif�cio

e diz-se que ele tinha despedido pessoas
� sa�da do elevador, depois de estar

l� dentro com elas durante 25 segundos.

Ele ensinou � empresa o que tinha
aprendido quando estava na NeXT

e na Pixar, que tinha sido o seguinte:
a concentra��o � importante,

as despesas devem ser controladas

e faz-se mais quando se faz menos.

Ele n�o se limitou a reduzir
a produ��o de 1000 produtos

para 800 ou algo assim.

Reduziu-a a apenas alguns produtos.

Jobs precisava de um produto

que conseguisse impulsionar
a reviravolta financeira da empresa.

Um empregado da Apple,
o designer brit�nico Jonathan Ive,

andava a trabalhar h� j� algum tempo
num prot�tipo bastante incomum.

Ele entrou no gabinete do Steve,
saindo dez minutos depois,

e inclinou-se contra a parede,
sem acreditar no que tinha ouvido,

que tinha sido:
"Vamos parar tudo na Apple

e vamos fabricar este teu prot�tipo."

Nisto, o Johnny perguntou: "Tem no��o
de que o prot�tipo � transparente

e que � assim que quero que ele seja?"

E o Steve respondeu que sim.

Jonathan sempre se esfor�ara bastante para
desenvolver o interior dos seus produtos.

Com o lan�amento do iMac,
o seu cuidado com os pormenores

podia ser apreciado pelo p�blico
pela primeira vez.

Reparem neste extraordin�rio
objeto transparente.

O iMac era amig�vel.

Isto soa rid�culo, mas o iMac parecia ser
uma coisa agrad�vel de se ter.

Tratava-se de um computador de secret�ria,

mas tinha sido concebido como um objeto
de prazer e de fasc�nio ir�nico.

Isto �, o computador tinha deixado de ser
s� um aborrecido equipamento de trabalho.

T�m t�o bom aspeto,
que quase d�o vontade de lamber.

O iMac aliava um design admir�vel

� sua capacidade
de se ligar facilmente � Internet.

O Steve estava muito orgulhoso do design

e tamb�m da ideia do nome do computador,
inspirado no I, de "Internet".

O iMac foi um enorme sucesso e
fez com que a Apple voltasse a ter lucro.

O iMac n�o era um produto melhor
do que o computador que veio a substituir,

mas a maneira como foi divulgado e lan�ado
no mercado marcou a obra do Steve Jobs.

Era o tipo de conjunto
que atra�a as pessoas

que at� ent�o n�o se interessavam
por computadores.

Um ter�o dos iMacs foram adquiridos por
pessoas que nunca tinham comprado um PC.

Quem imaginaria que seria poss�vel ter
uma liga��o emocional com um computador?

A Apple queria mudar a rela��o
das pessoas com os computadores.

O Steve queria que os iMacs fossem
elegantes, mas era o Jonathan que dizia

que a Apple tinha de fazer deles
produtos que as pessoas adorassem.

A palavra "amor" come�ou a fazer parte
do conceito geral da empresa.

Agora havia uma nova parceria
bem no cora��o da Apple.

O Jonathan Ive e o Jobs
tinham uma rela��o muit�ssimo especial,

que se baseava

numa intensidade meditativa, quase Zen,
carater�stica de ambos.

A abordagem de Ive em rela��o ao design

serviria de novo alicerce a partir do qual
se construiria o futuro da Apple.

T�nhamos uma tecnologia
e pessoas incrivelmente poderosas

e acho que o design contribui
de uma forma muito importante

para a natureza dessa liga��o.

Penso que estamos a tentar
criar produtos que fa�am sentido

e com os quais as pessoas possam
estabelecer algum tipo de afinidade.

S�o produtos que se tornam pessoais.

Alguns produtos tecnol�gicos
possuem uma dimens�o po�tica,

pois foram criados com esse mesmo intuito.
N�o se trata de um facto acidental.

� parte essencial de uma miss�o
e ajuda � funcionalidade dos produtos.

Na viragem do s�culo, a tecnologia
estava a mudar rapidamente:

os consumidores apressavam-se a
comprar dispositivos de m�sica e c�maras

e os PCs iam-se tornando suficientemente
poderosos para guardar e reproduzir v�deo,

m�sica e outros conte�dos audiovisuais.

A Apple come�ou a trabalhar secretamente
num dispositivo digital pr�prio,

que iria revolucionar a empresa
e o nosso mundo cada vez mais digital.

O iPod surgiu gra�as a um g�nero
de converg�ncia de tecnologias.

Descobrimos que pod�amos juntar
um pequeno disco r�gido

com grande capacidade
a pequenos dispositivos eletr�nicos

e fabricar um excelente leitor de m�sica.

Tal como aconteceu com o rato
na d�cada de 1980,

Jobs e a Apple n�o inventaram
o leitor MP3,

mas redefiniram-no
para os consumidores.

O iPod podia armazenar 1000 m�sicas,

mas a sua verdadeira inova��o
estava no design de Jonathan Ive.

J� havia um monte de leitores MP3
antes do iPod,

mas eram todos t�o feios
quanto a bateria de um carro

e apenas a Apple teve o bom senso
de fazer do iPod um artigo lind�ssimo.

A cor do primeiro iPod
n�o foi acidental.

N�o foi apenas o Johnny

que decidiu que o iPod seria branco. Essa
foi uma decis�o m�tua entre ele e o Steve.

Eles levaram muito a s�rio
a ideia da cor branca.

Era uma cor que denotava um certo estado
de esp�rito, assim como pureza.

Eles investigaram v�rios tons de branco

e procuraram materiais especiais,
incluindo pol�meros especiais,

para produzir, transmitir e manter
uma certa brancura com o iPod.

Ao contr�rio do que tinha acontecido
com outros produtos, a Apple n�o elevou

demasiado a fasquia em rela��o
� procura que o iPod poderia ter.

Com o iPod, havia um imperativo
em particular que t�nhamos de garantir:

produzir um n�mero baixo de artigos
em rela��o aos que eram procurados,

de forma a que os disponibiliz�ssemos

quase s� porque existiam cidades com gente
a implorar que o iPod chegasse at� elas.

E foi assim que fizemos com que o iPod
fosse t�o atrativo nos seus anos iniciais.

Procedemos igualmente
a uma vasta an�lise de dados,

de modo a determinar a for�a relativa

de fazer o mesmo em Roma ou Madrid.

A Apple atravessava
um per�odo de grande sucesso.

O iPod rapidamente se tornou

no leitor de m�sica digital
mais vendido nos EUA e n�o s�.

De repente, havia iPods por todo o lado.

O sucesso do produto
deu um novo rumo � empresa.

Na altura,
n�o perspetiv�vamos

que, depois do iPod,
far�amos o iPhone e o iPad.

Por�m, sab�amos
que nos tornar�amos numa empresa

mais orientada
para os produtos eletr�nicos de consumo.

A Apple estava prestes a tornar-se
num fen�meno � escala global.

Com o objetivo de se tornar numa empresa
de produtos eletr�nicos de consumo,

o passo seguinte foi a cria��o de lojas de
artigos eletr�nicos, ao estilo da Apple,

com pontos de venda projetados de modo a
condizerem com os produtos que ofereciam.

O que � interessante no investimento
da Apple em estabelecimentos pr�prios

� que o objetivo
n�o passava tanto por abrir lojas,

mas mais por disponibilizar
a "experi�ncia Apple" �s pessoas

e permitir que elas comprassem
produtos da empresa

num tipo de ambiente
que conseguisse representar a marca.

Todos os aspetos do conceito visual das
lojas foram influenciados por Steve Jobs,

que at� patenteou o design das escadas
de vidro dos pontos de venda americanos.

O facto de Steve Jobs

ser hippie contrastava enormemente
com a sua mania de querer controlar tudo,

mas essa combina��o
gerou resultados brilhantes na Apple,

pois os artigos da empresa

denotam um estilo de vida simultaneamente
hippie, requintado e descontra�do.

Isto apesar de a multinacional

ser um dos organismos mais controladores
do mundo.

A Apple possui alguns dos espa�os
comerciais mais lucrativos do mundo,

mas os objetivos das lojas v�o muito
para al�m da mera venda de produtos.

As lojas da Apple s�o templos
de um sistema de cren�as.

A estrutura delas
assemelha-se � de uma religi�o,

pois possuem objetos de venera��o,
como o smartphone ou o tablet,

um poderoso sacerd�cio,

uma congrega��o de pessoas que pertencem
� Apple ou que acreditam nela,

e, em �ltima an�lise,
possuem igualmente um Messias,

o seu l�der religioso,
o falecido Steve Jobs.

� medida que a sua tribo
crescia por todo o mundo,

a Apple reinventava
a inform�tica e o com�rcio,

obedecendo o seu slogan: "think different"
(pense de forma diferente).

A etapa seguinte levaria a Apple para
outro empreendimento revolucion�rio.

Steve Jobs foi daquelas pessoas

que reconheceu que, na era digital,
o conte�do seria essencial.

O iPod foi projetado de modo
a podermos passar para ele a m�sica

que t�nhamos no computador
e lev�-la para todo o lado.

S� ap�s o sucesso do iPod

� que a Apple se apercebeu de que havia
um mercado para poder vender m�sica,

apesar de esse
n�o ter sido o seu plano inicial.

Por�m, enquanto Jobs
precisava de m�sica para o iPod,

a ind�stria musical
deparava-se com um problema.

O crescimento de sites
de partilha de ficheiros,

como o Napster, estava amea�ar a forma
como a ind�stria musical ganhava dinheiro.

Pass�mos de um mundo em que t�nhamos
de ir comprar bens materiais a uma loja

para um mundo onde existiam
servi�os de m�sica "em nuvem",

o que constitu�a, na pr�tica,
uma fonte ilimitada de m�sica gratuita.

Isso era uma ideia muito amea�adora
para a ind�stria musical.

Perante esta crise, a ind�stria
discogr�fica tentou encerrar o Napster

e processar as pessoas que tinham
descarregado m�sica de gra�a.

A ind�stria musical
ficou assustada com o iPod.

As editoras estavam muito insatisfeitas
com essa situa��o

e achavam que a m�sica s� sobreviveria
porque o Napster era dif�cil de usar.

E, de repente, a Apple aparece
com um leitor de m�sica digital

que era f�cil de usar e iria aumentar
em muito a utiliza��o do Napster.

Mesmo assim, certos membros das editoras
achavam que a Apple poderia ajud�-las.

Em 2002, uma delega��o de empres�rios
musicais viajou at� � sede da Apple

para apresentar uma proposta de como as
editoras e a empresa poderiam colaborar.

Steve Jobs n�o ficou particularmente
entusiasmado com as ideias deles.

Ele ouviu as propostas,
mas sem grande paci�ncia.

A certa altura, levantou os bra�os,
abanando-os,

e disse:
"Parem, n�o � para isso que aqui estou.

Eu n�o vim at� aqui para vos ouvir.

Tenho as minhas pr�prias ideias
em rela��o ao que temos de fazer.

Voc�s, da ind�stria discogr�fica,

andam h� anos a agir como idiotas!"

Toda a gente do meu lado da mesa
ficou calada, depois de ouvir aquilo.

E eu disse: "Steve, � por isso que aqui
estamos. Precisamos da sua ajuda."

Para Jobs,
era evidente que as editoras

n�o entendiam os novos consumidores,
habituados � Internet.

Ele insistia que a forma de acabar

com a partilha de ficheiros n�o passava
por punir as pessoas que a praticavam,

mas sim por oferecer uma alternativa
mais adequada e a pre�os razo�veis.

Em menos de um ano,

todas as grandes editoras discogr�ficas
tinham aderido � iTunes Store, da Apple.

Ele conseguiu convencer as editoras,
o que constituiu uma incr�vel conquista.

Fazer algo assim � saber fazer um neg�cio,

que � uma carater�stica essencial
de qualquer grande magnata.

Na primeira semana, a iTunes Store
vendeu mais de um milh�o de faixas.

Ao fim do primeiro ano,
era um sucesso t�o grande, que a posi��o

de vantagem de os propriet�rios
dos conte�dos passou para a Apple.

Alguns artistas achavam

que agora, com o iTunes,
a Apple tinha autoridade sobre eles

e que dava mais import�ncia
aos lucros do que aos artistas.

As obras s�o sugadas como sangue por
um vampiro digital, com comiss�es enormes,

que decide ficar com 30% dos lucros.

� uma pena que toda a gente
aceda � Internet hoje em dia.

Mas n�o podemos censurar ningu�m.
� o mundo atual.

Por�m, n�o deixa de ser
um grande neg�cio.

O iPod deu � Apple autoridade

sobre a ind�stria musical,
atrav�s da sua liga��o ao iTunes,

e, por sua vez,
o iTunes fez aumentar as vendas de iPods.

"Se eu satisfizer tudo o que precisa,
fico com todo o seu dinheiro todo."

Era essa a abordagem do Steve.

Ele queria disponibilizar dispositivos

que as pessoas pudessem utilizar
para consumir v�deo e �udio

e depois queria disponibilizar-lhes
o v�deo e o �udio a consumir.

Ele criou o futuro do entretenimento.

Jobs costumava ser muito resguardado
em rela��o � sua vida privada,

mas em 2005 escolheu uma ocasi�o p�blica,
uma cerim�nia de estudantes finalistas,

para revelar que estava a lutar
contra uma doen�a grave.

H� cerca de um ano,
diagnosticaram-me um cancro.

�s 7:30 da manh�,
fiz um exame

que mostrou claramente
que tenho um tumor no p�ncreas.

O meu m�dico aconselhou-me a ir para casa
"tratar dos meus assuntos",

que � cal�o m�dico
para "prepara-te para morrer."

Depois descobriram
que era uma forma muito rara

de cancro do p�ncreas,
que pode ser curada com uma cirurgia.

Eu fiz a cirurgia
e, felizmente, agora estou bem.

Mas na realidade,
Jobs continuaria

a sua luta contra o cancro
durante os seis anos seguintes.

O seu diagn�stico
teve um impacto profundo.

A morte � muito provavelmente
a melhor inven��o da vida.

� o agente de mudan�a da vida, ela limpa
o velho para abrir caminho para o novo.

O nosso tempo � limitado e n�o devemos
desperdi��-lo a viver a vida dos outros.

Era uma filosofia
que o pr�prio Jobs seguia.

� incr�vel o que ele conseguiu fazer
enquanto lutava contra a doen�a.

Ele n�o s� lutava
contra uma doen�a debilitante,

como tamb�m liderava uma empresa enorme,
trabalhando em projetos desafiantes

que afetariam centenas de milh�es
de pessoas.

O grande projeto seguinte de Steve Jobs

reuniria tudo o que ele representava

e constituiria uma jogada muito ousada

num mercado onde a empresa
nunca tinha apostado.

Funciona �s mil maravilhas.

O produto viria a revolucionar a forma

como uma ind�stria j� estabelecida
funcionava e rendeu milhares de milh�es.

Ele disse: "Acho que vamos
ter sucesso neste mercado,

pois somos uma empresa de software

e a nossa concorr�ncia ser� toda composta
por empresas de hardware."

Na altura, n�o me apercebi
da profundidade dessa afirma��o.

O iPhone tornou-se no telem�vel
com mais unidades vendidas em menos tempo.

As pessoas n�o o compravam apenas
para fazer chamadas telef�nicas.

Adoro-o, Steve!

O que tornou o iPhone diferente
foram as aplica��es

O iPhone foi a porta de entrada para
um mundo de software descarreg�vel,

com todos os prop�sitos, desde compras a
encontrar amor ou sexo nas proximidades.

Quando o iPhone foi comercializado,
demonstrou inequivocamente �s pessoas

como era poss�vel embrulhar
peda�os da Internet e oferecer-lhos

de uma forma realmente simples,

r�pida e f�cil de entender,
com as aplica��es.

Atrav�s das aplica��es, a Apple
tinha aberto a sua plataforma fechada

apenas o suficiente para continuar

a fazer dinheiro com os seus
mais recentes iPods, iPhones e iPads,

mesmo depois de os termos comprado.
O dinheiro continuava a entrar na empresa.

Durante um curto per�odo,
a Apple chegou mesmo

a ultrapassar a Exxon Mobil
como a empresa mais valiosa do mundo.

A Apple � muito rent�vel, mas
n�o � t�o dominante quanto se pensa.

Curiosamente, a quota de
mercado da Apple � muito baixa.

� muit�ssimo baixa no setor dos PCs,
embora a empresa lucre imenso com eles.

At� a sua quota no setor dos smartphones
� baixa. A Apple n�o � l�der mundial,

mas, de qualquer forma,
os seus lucros

fazem dela a maior empresa do planeta.

A Apple � muito mais forte
do que a concorr�ncia

e por isso tem de garantir
que n�o se acomoda

porque o que a pode vir a fazer cair

� a eventualidade de outra empresa
passar sorrateiramente a comercializar

algum produto melhor que os da Apple.

Houve um aspeto da batalha contra
o cancro que Steve n�o revelou.

Ele adiou uma cirurgia durante 9 meses,
depois de saber o seu diagn�stico.

Em vez disso,
experimentou medicamentos alternativos

e praticou uma dieta vegana, ignorando
os conselhos de pessoas pr�ximas.

E o cancro espalhou-se.

Ele era o tipo de pessoa
que se convencia a si mesma de coisas

que n�o eram necessariamente verdade

e isso sempre resultou
com a cria��o de produtos,

quando ele ia ter com as pessoas

e lhes pedia que fizessem algo
que pensavam ser imposs�vel.

Por isso,
acho que ele julgava mesmo

que conseguiria curar-se
atrav�s de m�todos pouco convencionais.

Um sub�rbio californiano.

Esta � a casa de Steve Jobs
ap�s a sua morte, aos 56 anos de idade.

Era o lar um diretor, bilion�rio
e hippie inconvencional.

Ele n�o era inventor,
n�o era programador,

n�o era designer inform�tico
nem era exatamente um empres�rio.

A palavra que se usar para descrev�-lo
� "vision�rio".

Se considerarmos a maneira
como ele via as coisas,

ele era um vision�rio.
Ele simplesmente via as coisas.

Pelo que sei,

o Steve Jobs nunca abandonou
as suas refer�ncias contraculturais,

por isso, seguir a filosofia hippie era
a sua pr�pria maneira permanecer jovem.

N�o percam a avidez nem a insensatez.
Muito obrigado.