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Hago un paréntesis, Gastón, como un ataque ser buscándote porque me asusté

momento. Tuvo que salir por un imponderante a la planta, por eso,

cambiamos la entrevista de presencial a Teams.

Y nada, obviamente nos quedamos nosotros desconectados y me preocupé porque soy

la chica del grupo.

Ok, ok, no hay problema, no hay problema.

Así que bueno, me alegro, Sergio, que estés bien, en serio.

Bueno, Gastón, para poner un poquito en contexto la conversación y no estorbar

en lo que van a estar charlando ustedes, nos presento rápidamente y te hago una

pequeña intro y yo ya después me muteo y los dejo conversar, capaz más de

aspectos técnicos, que si bien tenemos tu CV y el informe de los chicos de

Talent, por supuesto lo tenemos que recorrer en base a lo que Sergio está

transitando hoy y ni hablar si tuvo que ir de emergencia a la planta, imagínate

las cosas que nos estarán pasando.

Bueno, yo soy Soledad Rivero, la gerente de recursos humanos de Urbano. Sergio

Gamba, nuestro director de tecnología.

Un poco contarte que Urbano, dentro de sus veintipico de años que tiene en el

mercado, nació como un correo postal.

Y algo que era una actividad logística se convirtió justamente en la principal,

en el core del negocio. Por supuesto, a cambiar de postal a logística, nuestros

clientes nos fueron complejizando en cuanto a la información que necesitaban

así nuestros sistemas.

Nosotros tenemos sistemas operativos propios y otros enlatados que ustedes

conocen mejor que yo. Y ese mismo sistema fue el que estuvo...

actualizándose a una implementación que Sergio tiene ya casi ahí durante el

último envión. Pero bueno, obviamente toda la empresa se fue profesionalizando

porque cambió las características del servicio.

En el área de Sergio tiene a cargo hoy...

Dos gerencias, una de infraestructura y ciberseguridad, que ya dentro de poquito

va a tomar posición una persona que se suma al equipo, y esta posición que es

de desarrollo.

No son gerencias nuevas, Sergio ya tenía cubierto estos cuadros de mando, pero

bueno, por todos los cambios y todas las demandas que todos nosotros le hacemos

al área de tecnología, es que Sergio está tomando algunas decisiones

de reestructuración y buscando justamente, que es lo que los dejará

conversar a ustedes, que el gerente... persona que se sume en esta gerencia lo

pueda liberar a Sergio de este día a día que tiene con todos nosotros, que somos

veintipico de gerentes, como lo explicó ayer en otro encuentro, diez de ellos

muy demandantes del área de tecnología porque componen la operación y que

pueda ocuparse de la estrategia, ¿no? Volver a su rol de director con el resto

de los directores para ayudarnos a pensar el futuro de Urbanos, ni más ni

Así que, bueno.

Algo de todo esto, Gastón, entiendo que te contaron los chicos de Talent, ¿no?

Un poco qué estaba pasando en el área.

Sí, sí, sí, sí, sí, me comentaron bastante.

Bien. Bueno, un poco la invitación ahora es que vos nos cuentes dentro de tu

experiencia si te tocó a alguna empresa o en algún desafío este tipo de

vorágenes, de decir todo lo que hay que hacer de tecnología, más una empresa que

está cambiando, los clientes cada vez más exigentes. Y bueno, obviamente, como

dice siempre Sergio, con recursos limitados y tiempo mucho más para que

pueda conversar con vos de esos puntos. ¿Te parece?

Bien, excelente.

Bueno, me muteo, así te dejo un ratito.

Gracias.

Bueno.

Les comento un poco, o sea, no me llama la atención, o sea, gestiono proyectos

hace ya casi 10 años.

Realmente siempre la teoría es modernizar y ahí nos encontramos con los

sistemas legados o con la manera anterior de trabajar y esa resistencia

cambio.

Yo en mis primeros pasos trabajé para una empresa de rastreo satelital, con

la innovación de los GPS, del seguimiento satelital, de armado de

Y bueno, el gremio de la logística, o sea, lo conozco desde ahí, que es

difícil. O sea, personas que llevan horas y días arriba de un camión.

Empezar a modernizarlos, empezar a controlarlos, ver en tiempo real qué

haciendo, hacerles cuestionamientos por qué tardaron tanto, por qué pararon acá,

allá. Entonces, realmente eso lo trabajé bastante ya en el rubro de la

logística. Después, dentro de lo que es ERP, puntualmente ERP...

tiene exactamente lo mismo. Una empresa que necesita ERP puntualmente es porque

sus sistemas quedan obsoletos o porque están cambiando para crecer o para bajar

precios. Esos son más que nada los principales cambios. Y constantemente se

encuentra con esa resistencia al cambio de antes lo hacía de tal manera, esto

está más difícil y así constantemente.

Y digamos el desafío más grande que estoy terminando ahora ya la semana que

viene. es la modernización del gobierno español.

Después de la pandemia se puso en evidencia que el gobierno español no

estaba en condiciones de poder atender a los ciudadanos de manera digital o

no presencial.

Ellos tienen mucha burocracia, muchos papeles, mucha presencialidad, el tema

firmas. Entonces, la Unión Europea destina fondos para esa modernización.

Y bueno, eso vengo haciendo ya para casos de año, año y cuatro meses, casi

año y medio aproximadamente.

Y bueno, y realmente es un desafío muy

fuerte porque trabajar en el índole estatal

Es particular.

O sea, privados es una cosa, pero estatales es otra. Al mismo tiempo,

no todos llegan a sus puestos por...

por la mayor capacidad, sino por temas políticos.

Entonces el trabajar en esto realmente me terminó de graduar en todo lo

que es resistencia al cambio y me ayudó mucho a...

acercarme más a ciertos detalles, conectar de otra manera para poder

llegar a resultados, porque se invierte muchísimo dinero,

tiempo, se sobrecarga de trabajo, porque todos tienen su trabajo y hay que

capacitarlos, pedirle que testeen cosas, prueben, y eso sin desatender sus otras

actividades, entonces se espera y se busca de que estos fundamentos para que

valga la pena tanto esfuerzo, ¿no?

Bien, bien. Mirá, ahí yo un poco siguiendo las palabras de

Sol, nosotros si te tuviéramos que definir qué

necesitamos o qué, viste que a veces no, en este tipo de situaciones uno no

busca el mejor, busca al... Si estamos buscando un rombo, bueno, uno capaz es

círculo y el círculo está muy bien, pero nosotros necesitamos un rombo.

Entonces pasa por ir buscando esa geometría del perfil como para

poder tener la mejor definición y la mejor decisión al fin que es para los

dos.

Si yo te tuviera que arrancar con esta descripción, lo que nosotros necesitamos

es primero un gerente.

Entonces, vos decís, sí, sí, está buscando un gerente, qué obviedad.

Pero en este caso, en este caso enfatizo la palabra porque cuando decimos un

gerente es que tenga todas las habilidades del libro, quizás no todas,

suficientes, como para poder trabajar en una empresa de las características de

Urbano. Vos me decís, ¿es una empresa grande o es una empresa chica? Es una

empresa chica que se comporta como una grande.

Porque si la medís por determinados factores, te podés considerarla una

mediana, pero si la ves por cómo opera, por lo que factura y por la proyección

que tiene, es una empresa grande de verdad.

O sea, es un poco más chica que Andrani. Ser un poco más chica que Andrani es

una empresa grande.

Entonces, los niveles de gestión cada vez son más exigentes. O sea,

una empresa mediana puede tener un nivel de exigencia sobre la capa gerencial.

Una grande tiene otro, depende de la industria. Entonces, nosotros estamos

ese desafío de encontrar a alguien que entienda la compañía,

entienda cómo el rol del gerente de desarrollo en una compañía que desde

lo tecnológico está creciendo también un montón, se transforma en uno de los

gerentes destacadísimos dentro de una organización.

que crece, que ya es grande y que, como decía Sol recién, vamos incorporando

clientes de muchas características.

Entonces, si bien la parte técnica suma, una obviedad,

más que nada estamos buscando un gerente que esté en condiciones de hacer

ese delivery que nos piden con toda la cascada de...

de herramientas o de habilidades que pueda tener.

Entonces, si vos me preguntás, Sergio, ¿qué sería un buen resultado para esta

posición?

Tener una velocidad y una calidad de delivery basado en lo que la empresa hoy

está necesitando y que además es muy visible lo que va a necesitar.

Con esto te agrego que, viste que hay empresas donde el gerente...

Decís, bueno, es gerente, pero ¿cómo se mueve? ¿Es un gerente porque lo

nombraron gerente y nada más? ¿O es un gerente que, bueno, acá, si yo te voy a

decir, la capa gerencial es una capa que mira para arriba.

¿Qué te quiero decir con esto? Hay circunstancias en las cuales un gerente

reemplazar a un director en determinada circunstancia y mantener el proyecto,

una reunión adelante.

Entonces, desde ese lado es que...

nosotros observamos ese cristal buscando ese rombo con puntas redondeadas y

esa es la parte que nosotros más estamos enfatizando no esta capacidad

De hacer que las cosas pasen, pero bajo una visión, un plan, un orden,

una capacidad de mantener relaciones interpersonales bajo un esquema que

generalmente vivís en deuda, porque como te viven pidiendo cosas, vivís en

deuda.

Ser un referente del equipo, porque también pasa, viste que los equipos

técnicos, los de infraestructura mucho más, pero los de desarrollo también

tienen como que...

Lo miran al jefe como un referente técnico también. Mi jefe, ¿cómo no va a

más de tecnología que yo? Y eso es un error.

Sin embargo, sin tener ese skill, porque no estamos contratando un gerente que

tenga más skill que nuestros desarrolladores senior, tiene que estar

habilidad de esa persona de decir, me transformé en un líder de ellos, aunque

capacidad técnica sea menor.

O sea, ¿qué quiero decir con esto? Che, ahora me doy cuenta, vino Gastón y me

doy cuenta por qué no me pusieron a mí.

Ahora lo veo a Gastón como se desempeña y ahora entendí por qué no fui yo.

Porque con los técnicos pasa mucho eso, ¿no?

Entonces también esa sensibilidad, esas habilidades, ir construyendo eso, son

detalles, pero que hacen después a una posibilidad de liderar un equipo y que

las cosas pasen y que todo fluya.

Tuvimos una ocasión en la cual un gerente no logró eso, entonces al no ser

reconocido como tal, se desarma el área, pero no porque se van, se queda todo

como mezclado, la organización se complica.

Entonces, es así Gastón lo que estamos buscando y por eso el

detalle de que es un gerente senior, con buen nivel de ejercicio en lo que es.

un nivel de gerentes con los que se va a rozar, a trabajar en equipo

y con una capa de dirección que la va a tener muy cercana.

Desde ese lado es como nos interesaría ver cuál es tu experiencia en ese rol de

gerente senior, en qué empresas vos trabajaste, donde

el negocio es crítico.

Y la actividad de la compañía hace que haya que combinar planificación de

mediano plazo con cosas de hoy.

A veces el tamaño de la empresa influye, pero acá yo te digo, más allá del

tamaño de la empresa, tu experiencia en situaciones realmente de misión crítica,

¿no? Que es la que, habiendo una operación atrás, yo a veces pongo el

yo antes trabajé un montón de tiempo en Clarín.

Y nosotros nos levantábamos y nos acostábamos pensando en la redacción.

Ni hablar si había elecciones, el día que nombraron Papa Francisco.

Y acá es muy parecido esto, ¿no? O sea, la operación tiene un ritmo, cada

paquete que se toca es nuestra esencia.

Manejamos casi dos millones de paquetes por mes, así que imagínate.

Así que bueno, este era un poquito el contexto, Gastón.

Bien.

Yendo un poquito al tema del equipo. Primeramente entiendo que la fuerza

del gerente radica en el equipo. Si no hay un equipo que te respalde, si no hay

un equipo en condiciones para llevar a cabo adelante, es muy difícil llegar.

La situación que comentaba a mí me pasó cuando llegué a Ecuador.

A un líder técnico lo habían pasado a gerente y realmente terminó fracasando.

Fue así que llegó a tomar ese lugar un equipo completamente disperso.

Perdón, te hago una pregunta para que ya le incorpores en lo que nos contás. Si

pudiste identificar por qué fracasó ese líder en ese rol.

Sí, sí, sí.

Primeramente porque

Veía todo desde la parte técnica sin

flexibilizarse al lado de negocio y al lado de que atrás de la tecnología que

nosotros tenemos, o sea, hay personas.

Entonces chocaba muchísimo el equipo entre sí, la parte funcional más que

con la parte técnica.

Había constantemente diferencias entre ellos.

Era increíble, yo viajé y conocí donde trabajaban, estuve ahí un tiempo.

Era una mesa larga donde tenemos ahí todos los desarrolladores, estaba todo

equipo, eran nueve personas y la única manera de hablarse entre ellos era a

través de Teams y en una reunión.

Era una distancia gigante.

Me fui acercando a cada uno,

los fui integrando.

En reuniones, o sea, ya veíamos un poco más de la persona, de los problemas que

tenía y cómo uno podía dar un comentario desde parte funcional o desde parte

técnica. Y de a poco se fue acercando mucho el equipo.

Realmente después en mis últimos viajes terminamos todos comiendo pizza, tomando

cerveza.

del tremendo trabajo que hemos hecho porque eso después se reflejó ya cuando

pasamos a ser un equipo todo el trabajo fue mucho más fácil y esto es demandante

porque no se cae algo un viernes 6 de la tarde y ahí tenemos que estar estamos

complicados con una entrega y chicos o sea Hubo veces que estuvimos tranquilos,

hoy nos toca estar exigidos, listo.

Vemos de cómo podemos avanzar el día sábado, yo voy a ser el primero y esa es

mentalidad y lo demuestro de que no voy a estar codeando al lado de ellos, pero

voy a estar conectado en Teams y, no sé, para un ratito comer o qué comieron.

Estar ahí, estar presente, que se note que uno está. Y me lo tomo de esa manera

y realmente me funcionó muy bien. He conseguido grandes resultados porque

siempre hay circunstancias que nos exigen más y está bueno que estén

comprometidos. Hay veces que no es con la empresa, hay veces que no es con el

proyecto, es con ese líder que te motiva.

eso puntualmente a nivel equipo me gusta mucho muchísimo

acercarme cada persona es un mundo las generaciones jóvenes buscan ese

reconocimiento de decir bien lo estás haciendo bien en cambio

más señor necesitan un tipo de voto de confianza un acompañamiento diferente de

decir bueno no sé

Entiendo que...

No sé, hay un... ¿Qué pasa mucho? Tengo que ir a buscar a mi niño a la escuela.

Bien, perfecto. Vas y confiar en que para la tarde vas a cumplir con la

que eso todo se va ganando, se va formando y al mismo tiempo se

tiene que ir acompañando.

Porque la confianza es algo que vamos forjando juntos, ¿no?

Al igual que el respeto.

Entonces el estar ahí es muy clave. Eso, digamos, a nivel equipo,

llamémoslo en tema liderazgo.

Después en tema transversales, otras gerencias.

Y ahí es muy político. Eso realmente es muy político y más que nada últimamente

todo lo que es IT termina siendo...

problemas con la impresora no sé, detectar la huella digital no me toma,

todo termina en mí y bueno y ahí se habla, mira esto no es para mí o esto lo

tengo pero tengo otras cositas y ahí va mucho la negociación y ir con cuestiones

claras de decirle que sí por tal cosa y más que nada cuando toca decir no porque

esa es la parte

más política donde uno tiene que tener esa delicadeza de llegar con el don no

con fundamento con mucho criterio y que lo sepan entender porque después

vamos a seguir siendo compañeros, vamos a seguir trabajando juntos, así que es

clave poder generar eso

También me acerco mucho, el trabajo híbrido tiene eso, el poder

llegar, tomar un mate, preguntar cómo estás,

no sé, unas faturas, compartir algo y poder hablar y poder conectar. Y después

llamémoslo para arriba el tema de la gerencia general, de los directivos.

Y realmente es siempre llegar con realidad. Me ha pasado de estar en

lugares donde trataban de hablarle lo más técnico posible para que no

entendieran o para que no pudieran tomar decisiones.

Para mí es clave llegar con una claridad, siendo puntual en la situación

que ustedes están, es llegar.

Y decir, bueno, trajimos esta persona y se espera que traiga orden, que saque

adelante esto. Y va a ser muy observado, muy, muy observado.

Entonces, la claridad, las pequeñas victorias, todas cosas medibles.

Medibles de la manera que afecte al negocio como tal.

O sea, no sé, mejoramos tiempos de entrega.

En un 20 % en este último trimestre.

Y eso es un número que ellos lo pueden ver, lo pueden aceptar de una manera que

no sea complicado a entrar a más detalles que obviamente hay que tener.

Bueno, ¿cómo fue la adopción de SIGU en tal planta?

Bueno, a meses anteriores, hoy por hoy, tenemos esta cantidad de usuarios

conectados durante tantas horas.

Hay cosas que se demoraron más, otras menos. Y todo eso es ir con

pero con números.

Porque también es muy necesario llegar con cuestiones concretas.

Menos verbo y más acción me enseñaron que es lo que les transmite tranquilidad

transparencia.

Sí, ahí también Gastón quería consultarte algo.

Respecto a la modalidad de trabajo y armado de equipos y gestión del

¿cómo, o sea, si vos tenés la oportunidad de armar un área,

¿cómo la estructurarías?

Bien. A ver, claramente desarrollo, ¿no?

A ver, no te pido un nivel de detalle, es más que nada entender.

¿Cuál es tu estrategia o cuál es tu visibilidad, tu visión para decir,

cómo debería funcionar un área de desarrollo en términos generales? Por

supuesto, no a detalle.

Realmente, o sea, el trabajo remoto fue algo que tuvimos todos estos años y

tuvo muchas cosas buenas y otras no tanto. Yo sentí que...

Que se perdió ese contacto con los compañeros, con otras áreas, el

tu silla, ir a hacer una pregunta en vez de escribir un chat, pedir una reunión.

En eso yo soy un defensor del trabajo híbrido.

Entiendo que el equilibrio de vida personal y vida profesional es

extremadamente valorable hoy.

entonces si yo tuviera que tener a mi equipo lo manejaría híbrido de

mínimo

una o dos veces en la semana. Yo calculo que si es un área nueva, y más que nada

yo soy nuevo, trataría de estar presente lo más posible, por lo menos yo.

O sea, yo iría toda la semana y ellos, no sé, los iría rotando.

Hay días donde estaríamos todos para tener mucho más contacto, mucho más

fluidez.

Eso a nivel presencialidad y estado físico que realmente es importante.

Y con respecto a roles, funciones,

algo así también.

Si vos tuvieras un papel en blanco y dijeras, bueno, ¿cómo sería un área para

vos, un área de desarrollo que contemple?

En términos, insisto, generales, no es pedirte que diseñes un área de

para una empresa que hoy no conoces, pero ¿por dónde te crees que van las

claves y los roles claves dentro de una gerencia de desarrollo?

Bien, hoy por hoy realmente mutó mucho con el tema de la inteligencia

y para mí yo ya lo tomo como un requerimiento que tiene que ser un skill

A todo lo que hacíamos se tiene que aprender a complementar esta herramienta

eso nos lleva a un mayor

crecimiento y puntualmente el mercado está así. Los desarrolladores como tal

ya no son frontend o backend, hoy son full stack, hacen frontend, backend,

también tienen que hacer base de datos y tienen que hacer su QA.

Eso hoy por hoy es algo muy real, que esto que la inteligencia artificial nos

ayuda a agilizar código y uno simplemente lo tiene que revisar,

poco más de contexto, nos permite poder avanzar en otras cuestiones.

Eso digamos por un poco el lado técnico.

estándares, una parte funcional, una parte de desarrollo y una parte de QA,

bueno, más allá de la parte de QC.

Pero yo trataría de que los desarrolladores sean lo más completo

Y después de la parte funcional, que es extremadamente clave, el buen manejo y

conocimiento del negocio, de la herramienta y de los usuarios. Y ahí yo

skill, porque atrás de esta herramienta hay personas y hay particularidades del

negocio, de la situación o del área.

Que lo que puede llegar a aplicar, llamémoslo en un depósito, no puede

ser lo mismo en el otro por diferentes particularidades.

Y ahí es como nos vamos adaptando de ser necesario o se va adaptando esa

parte.

Pero la parte funcional para mí es extremadamente clave en conocimiento del

producto y más que nada en una buena comunicación porque vamos a hacer muchas

capacitaciones, vamos a estar y vamos a tener que entender todo el flujo que es

lo que va a hacer la diferencia para realmente poder ayudar.

Yo particularmente trato de ser muy, muy analista funcional.

de tratar de conocer el flujo de principio a fin, y eso es lo que me

después llegar y escuchar, diciendo, no, yo antes lo hacía más lento, bueno, sí,

pero ahora tengo esto.

¿Qué te parece? ¿Cómo lo ves? Y poder tener una charla prácticamente de igual

igual con un conocimiento de negocio y con un conocimiento de esas áreas que

realmente son las más claves para que esto realmente genere más productividad.

Bien. Bueno, gracias Gastón por tu respuesta. ¿Algo que nos quieras

vos de la posición o de la empresa que no te hayamos contado?

No, no, la verdad que a los chicos de Talent Cross les pregunté de todo.

Realmente me parece un desafío increíble, hermoso. Me encantaría ser

Pero bueno, estoy a disponibilidad.

Realmente me quedé con las ganas de ir a conocerlos.

Había lustrado mis zapatos, que hacía bastante que no los usaba.

Aquí están los días de Sergio, imagínate.

Y no hace falta que vengas en zapatos.

Bueno, la primera impresión es importante.

Bueno, Gastón, te cuento un poco cómo estamos con el proceso. Estamos viendo

Sergio a todos los interesados en nuestra búsqueda que nos fue acercando

gente de Talent y otras consultoras también.

Así que seguramente la semana que viene estaremos dando feedback y te van a

contar los chicos cómo seguimos. Si te surge después de esta conversación...

alguna duda o algo que quieras chequear, con los chicos de Talent lo vas a poder

resolver.

Excelente, buenísimo. Bien, y también quedo a disposición por si necesitan ver

algún tema más puntual.

Por supuesto.

Estoy ahí con todas las predisposiciones y las ganas.

Se nota y contamos con eso. Muchas gracias, Gastón. Que tengas muchos

Excelente fin de semana.

Chau, chau. Igualmente.